<li>не последнее слово</li> <li>я тебя не узнал</li> <li>ты опять пьян</li> <li>я уже тебе говорил</li> <li>ты уже месяц как рассказываешь</li> <li>ну и дурак!</li>

Мои родители и я

Дэвид Хокни, 1975

Чтобы атмосфера в коллективе была доброжелательной и приветливой, придерживайтесь простых правил этикета.

Опрос Work.ua о том, какие основные причины, помимо финансовых, побудили украинцев уволиться в 2021-2022 годах, показал, что помимо карьерного роста и выгорания важным фактором, на который опираются соискатели, является коллектив.

Так вот. Гораздо приятнее находиться в компании людей, где вас уважают и доверяют вашим решениям. И для этого стоит придерживаться определенных неофициальных правил, которые помогут наладить дружеские отношения с коллегами и завоевать репутацию приятного товарища.

Мы подготовили для вас самые острые фразы и вопросы, которые могут нарушить хорошие отношения в коллективе. Рекомендуем избегать их не только в общении со своими коллегами, но и в личной жизни.

Привет всем! Мы с командой студентов в рамках одной из дисциплин написали небольшое руководство по командной работе под названием Плывите, сосиски. Хотя мы так и не завершили его, в документе содержится несколько потенциально полезных ситуаций, рекомендаций и советов.

В течение всего обучения мы как практиковали командную работу внутри нашего образовательного пространства (Институт опережающих технологий Школ Икс), так и реализовывали командные проекты с бизнес-партнерами. Поэтому хоть и маленький, но опыт у нас есть.

Это руководство делали студенты экспериментального пространства для студентов экспериментального пространства (поэтому далее может проскакивать лексика университетов), но мы подумали, что такой проект может помочь как другим студентам, так и людям, которые в своей профессиональной практике столкнулись с проблемами. Если отстраниться от конкретных студенческих примеров, то логику в этом руководстве можно спокойно переложить и на ситуацию работников в компаниях либо в стартап-проектах.

Лучше всего относиться к этому тексту как к рекомендациям. Каждый командный опыт индивидуален, и он вряд ли окажется полностью удачным или полностью неудачным. Если какой-то аспект командной работы вызывает у вас трудности — добро пожаловать в наше руководство!

Это руководство представляет собой ценный набор советов и стратегий для эффективной командной работы. Однако помните, что каждая команда уникальна, и её ситуация может отличаться от других. При применении советов из этого руководства подходите к ним гибко и адаптируйте под свои запросы. Командная работа — это процесс, в котором важно учиться на собственных ошибках и опыте. Надеюсь, что данное руководство поможет вам на пути к более успешной командной деятельности!

Руководство по командной работе

Команда — это сложный механизм, а командная работа — это многогранный и комплексный процесс, включающий в себя бесконечное множество других подпроцессов. В этом достаточно сложно разобраться сразу, и понять, что делать в той или иной ситуации. Это небольшое руководство поможет ответить на некоторые вопросы и натолкнуть на мысли.

Это пособие — сборник большого количества пройденной командной работы, рефлексии и сбора обратной связи. Надеюсь, что с его помощью вы сможете не совершить те ошибки, что совершали мы во время командной работы, и найдете для себя что-то новое!

Пятеро студентов решили поделиться своим опытом. Эта работа — компиляция накопленных практик и провалов. Воспринимайте это как документ с быстрыми подсказками через опыт других людей, не стоит воспринимать это как призыв к конкретным действиям.

05 октября 2023, 16:52

Светлана Бондарчук убедила детей молчать о рождении брата от суррогатной матери

Телеведущая Светлана Бондарчук убедила детей молчать о рождении брата от суррогатной матери. Она призналась в интервью Татьяне Навке для проекта Команда, что ни с кем не хотела делиться этой новостью раньше времени.

Мы с мужем заранее обо всем договорились. И за месяц до рождения Петра поговорили со всеми нашими детьми, предупредили, чтобы об этом никто не знал. Мы вообще ни с кем не делились. Но сейчас все дети: и взрослые, и маленькие, — в счастье от появления Пети, — рассказала знаменитость.

Бондарчук замужем за продюсером Сергеем Харченко, 15 августа 2023 года супруги сообщили о пополнении в семье. Телеведущая опубликовала в соцсетях фото с мальчиком и отметила, что ребенку уже полгода. По словам звезды, она получила достаточно бестактных комментариев по поводу рождения мальчика, но не собирается раскрывать никаких подробностей и что-то объяснять незнакомым людям.

От первого брака с режиссером Федором Бондарчуком у знаменитости есть двое детей: 31-летний Сергей и 24-летняя Варвара. Дочери экс-супругов через год после рождения поставили диагноз ДЦП, они не афишируют подробности ее жизни и редко публикуют фото с ней в соцсетях. А Харченко воспитывает девочку Юнну от предыдущего брака, она часто проводит время с отцом и его семьей.

Ранее Светлана Бондарчук опубликовала редкие фото с сыновьями и внучками.

Выборы президента в России

На российских выборах президента, которые проводятся с 15 по 17 марта 2024 года, избирателям выдали ручки с исчезающими чернилами. Такие случаи зафиксировали в первый же день голосования в Курске и Ростове-на-Дону.

Соответствующие видео, снятые россиянами, обнародовал 15 марта Telegram-канал Сирена. Ручки завезли на участки в коробках с лейблом канцелярской компании BiC и официальной эмблемой выборов Путина от ЦИК РФ.

Они выглядят обычно, пишут синими чернилами. Однако если нагреть лист бумаги (например, с помощью зажигалки), надпись бесследно исчезнет.

Это позволяет стереть ненужные галочки на бюллетенях либо другие надписи, после чего поставить голос там, где нужно.

Исчезающие чернила на выборах в России

Надпись исчезает после нагрева, хотя на вид ручка обычная. Сказали всем молчать и класть только эти ручки из привезенных коробок, – рассказал источник журналистов из Курска.

Собеседник из Ростова-на-Дону также заметил специальные ручки на избирательном участке города.

Технология с исчезающими чернилами применяется на российских выборах как минимум с 2009 года. Попавшие в урну для голосования бюллетени без отметок признаются недействительными. Члены комиссии также могут незаконно переголосовать за других граждан после закрытия участка.

Чернила исчезают после нагрева

Как писал OBOZ.UA:

• На российских президентских выборах-2024 Кремль дал добро на то, чтобы в бюллетене было еще три имени. В оппоненты диктатору Владимиру Путину поставили так называемых технических кандидатов из трех парламентских партий.
• Путинский режим также организовал фейковое голосование на временно оккупированных территориях Украины. Ни о какой законности псевдовыборов речь не идет. Детальнее об этом читайте в материале.

Только проверенная информация у нас в Telegram-канале OBOZ.UA и в Viber. Не ведитесь на фейки!

Народный рейтинг

По оценкам менее, чем 10 команд

Народный рейтинг основан на оценках менее, чем 10 команд, которые посетили квест Клятва на молчание после бронирования на Мире квестов.

Квест входит в 30 % лучших квестов Москвы по проверенным отзывам

В квесте есть

• Парковка: есть бесплатная парковка
• Зал ожидания: есть гостевая зона, рассчитана на 8 человек, зона для проведения праздника отсутствует

Квесты в той же локации

4 месяца назад

Описание

Обычно смерть человека очень ранит близких при жизни ему людей. Но ведь мы все умрем, вас это не пугает?

А самое страшное – когда перед вами стоит внешне точно такой же человек, но в остальном это уже совсем не тот, кем являлся.

Вы – группа людей, которые верят в жизнь после смерти, и часто выезжаете на такого рода задания. Нередко вас разыгрывают подростки, а иногда пожилые люди, которым не о чем поговорить. Отчаявшись, вы получаете телефонный звонок.

Вы отправляетесь в дом, где ваша помощь очень нужна, только главный вопрос в этой истории – кому? Им? А может, вам?

Старайтесь не задерживаться и максимально быстро завершить ритуал, иначе этот путь может стать последним для вас.

Но помните. Бойся не нас, а их, – говорили они.

Возрастные ограничения: 11+

Особенности

Организатор вправе требовать предоплату в некоторых случаях на все сеансы в размере от 10 до 100 % стоимости. Предоплата не возвращается в случае отмены игры. В случае опоздания на 20 и более минут организатор вправе отменить игру с удержанием предоплаты или сократить игру по времени.

Эта игра проводится как альтернативный сценарий квеста Тайна Коко.

Фото и видео

Фотографии игроков: услуга не предоставляется. Видео прохождения квеста: услуга не предоставляется.

Альтернативные сценарии

Есть альтернативный сценарий с другим сюжетом, загадками, но проходящий в том же помещении

Вы отправляетесь в Мексику к прекрасной семейке Риверо

Цены

Стоимость игры для команды от 1 до 4 человек – от 4500 до 5500 рублей. Доплата за дополнительного игрока – 600 рублей. Требуется частичная предоплата на все сеансы

Читайте также

Так, включая дым-машину на полную, мы знакомимся с сопротивлением, проекцией и переносом, надевая все свои любимые маскарадные костюмы: сначала — на окружающих, после — на аналитика, и лишь затем — на себя, чтобы в итоге отбросить их, как разочаровавшую, пустую бутафорию.

В такого рода зеркальном переносе вы говорите не с аналитиком как волшебником, заточенным в стекле, а исключительно со своим отражением, то есть — непосредственно с собой (и да, вы снова сильно удивлены тому, что слышите от себя же).

Набор людей в команду

В начале вашей командной работы вы будете находиться на одном из путей развилки: вас выбрали в команду для модуля; вам дали возможность собрать команду в рамках модуля для работы над своим проектом. Сейчас мы поговорим именно о втором пути на этой развилке.

Скорее всего, вам дадут такую возможность на более поздних модулях (конец второго курса и выше), поэтому у вас явно было время для подготовки) Самое важное, что вам необходимо сделать до начала сборки своей команды, — наблюдать за однокурсниками. Вам необходимо очень много общаться на протяжении первых модулей и нарабатывать возможные связи. Также важно не просто вести пустые разговоры и расспросы о погоде, важно смотреть и наблюдать то, что именно делают отдельные люди в группах, как они подходят к выполнению задач, какую часть ответственности они готовы на себя взять.

Еще нужно не просто наблюдать, а проверять в деятельности, как вы можете сработаться с этими людьми. По сути, первая и важная ступень в сборке своей команды — это подготовительный этап, который включает в себя наблюдение, анализ и фиксацию сильных и слабых сторон других людей, их предрасположенности и интересов в деятельности.

Второй ступенью можно назвать как раз совместный опыт работы в небольших активностях. Для этого идеально подходят мероприятия внутри университета и института, а также элективы, которые предполагают в себе проекты с командами. Важно проводить как можно больше времени с разными людьми для того, чтобы у вас было понимание, кто и на что способен, кто и как готов работать.

Третья ступень — сам оффер. Многие не задумываются об этом, но ведь по большей части именно вам хочется собрать свою команду, вы организатор и тот, кто приглашает участников. Поэтому важно подумать над тем, что вы можете предложить другим людям, чтобы они приняли решение работать с вами. Это очень индивидуальная история. Для некоторых важно создавать продукты, для других — погрузиться в выбранную сферу, а для третьих — какие‑нибудь материальные бонусы. Поэтому для успешного прохода по третьей ступени ваш оффер должен быть подкреплен качественными и полными фиксациями с первой и второй ступеней.

При прохождении этих трёх ступеней вы значительно увеличите шансы на создание эффективной команды, которая понимает, как она может и готова работать внутри.

Но помним: мы находимся на развилке, и первый путь является самым частым и сложным в плане сборки команды, так как вы не занимаетесь этим непосредственно. Но даже при такой вроде бы сложной ситуации у нас есть возможность для вербовки людей и налаживания эффективной деятельности.

Перед началом работы в рамках этого пути нужно отбросить всевозможные предрассудки относительно людей. Важно воспринимать их в отрыве от прошлых возможных неудач и т.п. Теперь вы в одной лодке, вам важно налаживать здоровые и плодотворные отношения.

В самом начале работы из рекомендаций я бы выделил организационную встречу со всей собранной группой для того, чтобы познакомиться друг с другом и раскрыть интересы относительно работы у каждого участника. Не забывайте, что тут также важно соблюдать правило оффера: если вы забьёте на интересы участников, они не начнут с вами хорошо работать.

«Ти маєш стомлений вигляд»

З одного боку, така фраза здається абсолютно невинною і навіть демонструє увагу та турботу. Але це лише здається. Насправді це зовсім не турбота, а справжнісінька нетактовність.

Якщо ваш колега виконав велику роботу і витратив на неї багато сил, підбадьорте його чи її. Скажіть «ти так здорово попрацював і заслужив відпочинок». Але якщо людина має стомлений вигляд через особисті проблеми, відсутність нормального сну або після хвороби, краще промовчте. Зробіть їй каву або міцний чай, запропонуйте трохи зібратися з думками та кілька хвилин відпочити, перш ніж взятися за справи.

Та інші недоречні компліменти, сказані на людях, можуть спричинити неоднозначну реакцію. Якщо ви хочете сказати колезі щось приємне, зробіть це наодинці. Не варто звертати увагу всіх співробітників на чиюсь нову сукню, гарну зачіску, оригінальний манікюр та інші нюанси. Людина, якій ви робите «комплімент», може почуватися ніяково.

Сюди ж можна віднести зауваження щодо зовнішнього вигляду («у тебе розстебнувся гудзик» або «розтріпалися локони»). Скажіть це тихо на вушко або напишіть у месенджер, щоб нікого не бентежити.

Такты работы или как не уйти в бесконечный анализ

Безусловно, любую, даже непрерывную на первый взгляд, деятельность можно поделить на некоторые этапы или такты, поскольку работа чаще всего выполняется порционно: команда решает небольшие задачи для достижения более крупных целей.

Такты бывают разные, у них совершенно разные цели, они по‑разному могут быть размечены и называться разными словами. Например, ваша команда может работать не по глобальным тактам, а по небольшим:

Могут быть и глобальные такты:

Такты могут быть и смешные:

Здесь всегда возможны изменения, всегда есть гибкость процесса, но не слишком сильная, чтобы не потерять форму и остаться в зоне тактовой деятельности. Чаще всего такты носят цикличный и топический характеры. Под цикличностью я имею в виду повторение, когда продукт последнего этапа является входом для начального. Топический характер —возможность вернуться на предыдущий такт, чтобы внести ясные изменения.

Любой вариант приемлем, и его определяет только сама команда; называть любые такты можно как угодно, в этом смысле не желаю давать определения и устраивать «гробик для мыслей». Но неизменное здесь одно — характер выполняемой деятельности, объекты и абстракции, с которыми необходимо работать. Почти любой из тактов несет в себе информацию, в том числе и из предыдущего такта. Информация может быть нечеткой, требующей дополнительной проверки или уточнения, порой она может быть просто утеряна. В таких ситуациях участники команды могут не найти ничего лучше, как начать анализировать. И анализ, как показывает мой личный опыт — самый затяжной, вездесущий, преследующий любую команду такт деятельности! Не стоит недооценивать этот этап, но и не стоит его переоценивать, ведь у любого такта должны быть определены границы. Но часто об этом можно забыть, и этот важный пункт не выполняется, из‑за чего команды не могут выбраться из «ловушки анализа». На это есть ряд причин, одна из которых уже озвучена. Давайте опишем остальные и разберемся с каждой.

Самая весомая — неопределенные границы. Что вообще представляет собой анализ? Это что‑то на научном? И это что‑то про расщепление чего‑то большого? Вполне вероятно. Всегда большая картина разбирается по частям, на каждую часть смотрят и наблюдают с определенной позиции, записывают важные для позиции артефакты, а затем разбирают эти части на еще более мелкие, с которыми происходит то же самое. Где здесь стоит остановиться? Это, пожалуй, отличный вопрос при работе с рефлексией. Думаю, что если для проекта не важны слишком маленькие детали, описанные подробно и разнообразно, то такие вещи стоит опускать. Вам вряд ли нужно разбирать все до мельчайших тонкостей, если ваш процесс работы стоит на 2 или более уровней выше.

К примеру, если ваша работа заключается в адаптации уже готового решения под ваши задачи, то вряд ли вам необходимо погружаться в процесс его создания в мельчайших деталях. Однако, если ваша задача — пересобрать такой продукт, повторить его с учетом изменений и лучших практик, то подобный процесс анализа не будет лишним, чтобы воссоздать условия. Постарайтесь определить границы, понять, что конкретно вы собираетесь анализировать, что искать, какую информацию планируете собирать — с какой целью вы будете анализировать. Лучше всего определиться с тем, как найденная вами информация будет задействована дальше, насколько она будет полезна всему проекту. Не забывайте, что после анализа обычно может наступить этап сборки.

Другой возможный случай слишком глубокого анализа, когда каждый из участников команды анализирует схожие или одни и те же объекты, но при сборке имеется в виду совершенно разное — недопонимание и рассинхронизация. Вопрос со звездочкой: относятся ли эти вещи к анализу? Исходя из моего опыта, что-то часто относили к анализу, но для меня это совершенно не относящиеся к нему проблемы. Если такое случается, отвлекитесь от анализа и отвлеките всех, кто также имеет разное понимание, проведите синхронизацию, необязательно масштабную, но такую, чтобы вопросов «на понимание» осталось как можно меньше, либо не осталось вовсе. Проработайте еще раз цели, которые вы ставили к этапу анализа.

Третий случай затяжного анализа — неправильное оценочное отношение. Допускаю, что команда может обращаться к изучению объекта при работе с ним, пытаясь найти глубинный смысл, которого вполне может и не быть. А быть может, что такт анализа был пропущен вовсе, и цепляться при выполнении задач не приходится, нет общего материала или базы, от которой можно отталкиваться. Переверните эти ситуации. Вернитесь к определению границ такта, попробуйте организовать пространство, где будут источники, которые помогут при выполнении задачи. Уточнять все можно и в процессе работы, но без фанатизма или поиска сакрального смысла. Игнорирование этого факта может сказаться на всей работе в целом, ведь вместо продуктивной деятельности все будут заняты поиском единорогов.

Все эти причины, как показывает практический опыт, могут появиться у каждого, поэтому всегда нужно быть готовым вовремя сделать паузу и обговорить все, прежде чем продолжать дальше работать с горячей головой. Chill & Frost.

«Что вы сейчас чувствуете?»

Вот она, одна из немногих, но ключевых фраз, которую вы можете услышать от психоаналитика и которую он может позволить себе вслух. Это кажется странным, но на самом деле мы редко задумываемся над тем, что чувствуем — здесь и сейчас, по поводу, или в течение какого-то периода времени — предпочитая идти знакомыми путями, ориентируясь на привычные, отработанные годами реакции, модели поведения (свои и чужие), не задавая себе этот важный вопрос или просто избегая отвечать на него.

Девиз очаровательной Скарлетт: «Я подумаю об этом завтра!» — оставляет мало шансов нашим чувствам проявиться, быть услышанными, понятыми и, в итоге, принятыми. А сколько шансов он оставляет нам — узнать, понять и принять самих себя? Немногим больше.

Вот так, в житейской суете, мы заочно знакомимся с тем самым «вытеснением», а после — вполне очевидно — сталкиваемся с его последствиями. И чем последние для нас тяжелее, тем скорее мы устаем слышать бесконечные (может быть, даже бесконечно правильные) советы других, тем больше нуждаемся расслышать среди голосов окружающих, среди чужих мнений — свое, свой собственный голос.

И тогда, взяв на вооружение иной, вероятнее всего, ироничный (т. е. «защитный», конечно) девиз, наподобие: «Совет свой себе посоветуй!», осознаем, что по-настоящему нуждаемся не в наращивании «психологических мышц», а в терпеливом молчании собеседника и его внимательном слушании.

Декомпозиция глобального проекта

Модульность — это опциональный принцип организации проектов, который позволяет сделать сложные и масштабные задачи более управляемыми и систематизированными. В ситуациях, когда проект становится крупным, количество задач и информации — критичным, модульность позволяет разбить проект на меньшие части, каждая из которых имеет четкое назначение и ответственного человека, координирующего выполнение задач внутри него.

A sketch of task distribution in a project

Подход к модульности подразумевает, что каждый модуль представляет собой логически законченную часть проекта, которая вносит свой вклад в общую цель. Эти модули могут быть дальше разбиты на подзадачи, которые выполняют разные члены команды с учетом их специализации и навыков. Такой подход позволяет более детально планировать и контролировать выполнение работ, а также эффективно использовать ресурсы.

Важная часть модульности — назначение ответственных за каждый модуль. Такие люди следят за ходом выполнения задач и координируют работу команды внутри модуля. Это облегчает контроль над выполнением проекта и упрощает коммуникацию в команде, так как каждый знает, за что отвечает.

Модульность также позволяет легко оценить степень завершенности каждой части и всего проекта. Это помогает выявить проблемы и риски на ранних этапах и принять необходимые меры для их решения.

В конечном итоге, модульность — это инструмент, способствующий более организованной, систематизированной и эффективной работе над проектами, особенно в случае больших и сложных задач.

Молчание — это свобода

Казалось бы, молчать, даже терпеливо молчать, даже «зеркально», нейтрально молчать — не так уж и сложно! Анализант как будто бы «познает себя сам», с некоторой поддержкой, конечно, и уточнениями, с наводящими ненавязчивые связи вопросами, но в итоге — сам (это приятное чувство).

Однако закрадывается любопытство: а что же там, в этих записях? Может быть, именно то, о чем психоаналитик молчит? И я не стану раскрывать вам эту тайну; в конце концов, молчание — это еще и закон, в некотором смысле, заповедь, да и во всем действительно ценном должно быть немного загадки. Аналитик не раскрывает своих записей, и в этой форме молчания (наше «в-третьих») — свобода — свобода вашей фантазии, ваших интерпретаций.

В том случае, если вы хотите этой свободы, если вы готовы к ней, в процессе анализа вы постепенно заметите, что ровное «зеркало нейтральности», вопреки первому впечатлению, — живое (это удивит, но уже иначе).

Вы зададитесь вопросами о том, что такое по-настоящему «живое», что значит «жить», быть собой или «быть с собой», а потом вдруг выяснится, что те самые «мины» (половину из которых вы аккуратно расположили в истории своей жизни специально сами, ну хотя бы потому, что никому не хочется быть «простым клиентом») уже как будто «разминированы», причем как будто вами же — или не вами?

И вы поделитесь своим живым удивлением и радостью открытия «себя в себе» с аналитиком, а он — он, вероятнее всего, вновь промолчит. Ну, хорошо, может быть, позволит себе доброжелательно улыбнуться. __________

*материал написан для платформы «Ясно».

Другие публикации этого автора:

Присоединяйтесь к нам в соцсетях ВКОНТАКТЕ или ТЕЛЕГРАМ.

Подробнее о программе можно узнать здесь – О ПРОГРАММЕ и ПАСПОРТ ПРОГРАММЫ.

Вы также можете посмотреть ПРЕПОДАВАТЕЛЬСКИЙ СОСТАВ, подать ЗАЯВКУ НА ОБУЧЕНИЕ или ЗАДАТЬ НАМ ВОПРОС

«Ти знову на лікарняний? Та що з тобою не так?»

Запам’ятайте — запитання, які стосуються здоров’я колег, мають стати для вас табу. Така увага скидається на недоречну цікавість. Якщо ви хочете виявити щиру турботу, запропонуйте свою допомогу, коли її потребують. Але не варто випитувати історію хвороби та інші подробиці.

Те саме стосується вашого здоров’я. Не треба всім розповідати про радикуліт, що дошкуляє, або гастрит, що загострився. Зрештою, на роботі ви повинні залишатися професіоналом, а не пацієнтом поліклініки.

Психоаналитики, как известно, молчат*

Много, долго, порой — мучительно долго. Молчат, делают записи, прислушиваются, снова записывают что-то, и снова молчат. Пугающая, на первый взгляд, картина. Как должен чувствовать себя клиент аналитика (к тому же, называемый в специальной литературе «анализантом»)?

Сталкивались ли вы в жизни с этими ситуациями, приводящими в абсолютное замешательство как будто бы «отсутствия» — ответа, реакции, простого/живого/человеческого, на что все мы рассчитываем каждый раз, вступая в социальное взаимодействие любой формы и сложности?

Общаясь с другими, с другим, тем более — доверительно открываясь, мы никак не рассчитываем получить в ответ нейтральное молчание. Итак, помимо смущения, замешательства, некоторого недоверия и, конечно, любопытства (неизвестность одновременно пугает и вызывает интерес), что чувствует клиент психоаналитика?

«Тобі 30, і ти досі незаміжня?»

Ця фраза могла б очолювати топ нетактовних і недоречних запитань. Усе, що стосується особистого життя, краще залишати за межами офісу. Особливо якщо колеги самі не горять бажанням посвячувати вас у свої проблеми. Якщо ви не бажаєте стати співробітником, з яким ніхто не хоче мати справи, стежте за тим, про що говорите і які запитання ставите на роботі.

Звичайно, ви можете підтримати розмову про дітей, домашніх тварин, хобі й таке інше, якщо напевно знаєте, що це нікого не зачепить і не скривдить. Та краще тримати невелику дистанцію.

«Ти дурний/у тебе немає таланту/ти ні на що не здатний»

Такі фрази не просто образливі та неприпустимі, вони несуть згубний ефект для роботи компанії. Навіть якщо колега неправильно склав звіт, написав погану статтю, зіпсував важливу деталь — ніколи не опускайтесь до особистих оцінок. Оцінювати можна лише роботу, а не людину, яка її виконала. Скажіть краще: «Твоя стаття не справила ефекту, ти можеш краще» або «Ти спрацював неакуратно, тому деталь зламалася, і все доведеться починати з нуля». Так ви уникнете конфлікту і допоможете колезі побачити свої помилки.

Создание заинтересованности в проекте

Интерес участников в проекте — это ключевой фактор успешного выполнения задачи. Создание этого интереса подобно искусству, которое требует вдумчивости и стратегии. Приглашаем вас в увлекательный мир мотивации и вовлеченности!

Цели и ценности: Начнем с того, что участники проекта должны четко понимать, каковы его цели и какую ценность он приносит. Это важно, потому что цели служат своеобразным компасом, указывая на правильное направление движения. Когда участники видят, как их усилия могут способствовать достижению этих целей и какие блага могут быть получены, их интерес и мотивация увеличиваются.

Участие в принятии решений: Демократический подход к процессу принятия решений также может быть мощным стимулом для участников. Когда им предоставляется возможность вносить свои идеи и предложения, они чувствуют себя более вовлеченными и ответственными за результаты проекта.

Развитие навыков: Для многих людей одним из источников мотивации является возможность развивать свои навыки. Проект может быть отличной площадкой для приобретения новых знаний и умений. Это не только улучшает производительность, но и делает работу более увлекательной.

Оценка производительности и вознаграждение: Обратная связь и вознаграждение могут значительно повысить интерес и мотивацию. Когда участники видят, что их усилия признаются и оцениваются, это может поддержать их вклад в проект.

Коммуникация: Открытая и эффективная коммуникация играет важную роль в поддержании интереса участников. Регулярное обновление и обратная связь создают доверие и понимание.

Поддержка и мотивация: Важно не только оценивать производительность, но и поддерживать участников в трудные моменты. Мотивационная поддержка и признание достижений могут сотворить чудеса в поддержании интереса.

Общая цель: Она объединяет участников в едином стремлении. Проект должен быть частью более общей и вдохновляющей цели, что придает ему дополнительный смысл и значимость.

Создание заинтересованности участников в проекте — это процесс, требующий внимания к человеческой природе и психологии. Как ведущие ученые научили нас, мотивация и интерес можно рассматривать как движущие силы, способствующие достижению успеха. И когда проект способен вдохновить своих участников, он становится истинно мощным и креативным двигателем.

Обратная связь внутри команды

Любая работа в команде сопровождается бесконтрольным и очень сложным процессом взаимодействия разных людей с личными навыками и качествами, с разным опытом. Нередко коммуникация или моменты деятельности людей сопровождаются эмоциями как положительными, так и негативными. У любого из участников может настать период, когда он не знает, как дальше действовать, а порой и вовсе не понимает, действительно ли он следует выбранному командой пути работы. Если никто не проговаривает вслух моменты, связанные с неуверенностью в собственной или чужой работе — добро пожаловать в этот блок!

Обратная связь бывает совершенно разной, и необязательно это что‑то завершающее, а скорее наоборот, это необходимый и весьма частый пункт в жизни команды, который стоит использовать предельно осторожно и только по собственным ощущениям и запросу участников. Вы хотите узнать мнение вашего товарища по команде? Попросите об этом напрямую: ни в коем случае не стоит молчать, если вам действительно необходимо понять, а тем ли вы заняты, верно ли вы что-то делаете, если вам правда не хватает взгляда на вашу работу со стороны. У вас появился инсайты, и вы не знаете, применим ли он к общей работе? Тогда лучше спросить об этом всю команду в процессе общей коммуникации. С инсайтами лучше всего делиться сразу и обговаривать их со всеми, чтобы получить разносторонний фидбек от команды: нередко такие вещи привносят весомый вклад в работу.

Однако не стоит забывать, что обратная связь — процесс всегда двусторонний. Вам тоже нужно быть готовым дать обратную связь по запросу любого из ваших сокомандников. При этом ваша ответственность резко повышается, поскольку необходимо оставить за порогом все эмоциональные очерки, которые никаким образом не дадут объективного мнения о деятельности другого человека. Я говорю о следующем:

Добавьте любые похожие на эти фразы, наполните их вашим сленгом и нецензурной бранью, и вы получите достаточно полный список того, какую обратную связь точно не стоит давать)

В вашем фидбеке помимо общего мнения должны быть аргументы, которые помогут вашему сокоманднику в его понимании, как делать нужно, а от чего лучше отказаться. Обоснуйте свои мнение или позицию и постарайтесь устранить недопонимание. А еще лучше писать кратко, но иллюстрировать ваши тезисы, чтобы собеседник корректно воспринял информацию.

Еще один аспект обратной связи — возможность ее высказать 🙂 На неё не всегда есть запрос. Вам жизненно важно прямо сейчас вклиниться в деятельность человека, чтобы он не свернул с траектории? Здесь, как и в диалоге и в примерах ранее, нужно согласие двух сторон. Лучше договориться о том, что вы и ваш сокомандник готовы получить обратную связь друг от друга. Еще лучше, если вы об этом договоритесь с первых тактов вашей работы на общей встрече или на этапе знакомства, уточняя, что вы открыты к обратной связи. Лучше всего, конечно, еще уточнить, к какой именно — устраните недопонимание. Игнорирование других людей без объяснения причин часто деструктивно, помните об этом!

Теперь, учитывая особенности различных подходов, хочу вспомнить и об этапе общей обратной связи. Это тоже сугубо добровольное дело, поэтому заставлять кого‑то давать или получать обратную связь не стоит. Проводить такие такты регулярно, вероятно, тоже не всегда хорошая стратегия, если вы применяли любую личную коммуникацию. Это не средство от всех болезней, если работа идет хорошо, команда справляется и выполняет задачи в срок, и вопросы участников к деятельности другого участника решаются способами выше. Однако помните, что наладить «гигиену» обратной связи в команде со старта никогда не бывает лишним.

«Скільки ти отримуєш?»

Якщо на вашому підприємстві інформація про розмір зарплати співробітників не розповсюджується відкрито, на це є причини. Не варто порушувати подібні обговорення всередині колективу. На вашу зарплату впливає винятково ваш професіоналізм, досвід та кваліфікація. І точно не те, скільки отримують інші. Тому постарайтеся вгамувати свою цікавість і зосередьтеся на власній ефективності.

Якщо ви хочете підтримувати приємну атмосферу в колективі, дотримуйтесь цих простих порад від Work.ua. Так ви точно не станете токсичним співробітником, з яким ніхто не хоче мати справ.

Планирование задач и спринтов

Любой более-менее долгосрочный проект связан с планированием: как краткосрочным (на несколько дней или недель), так и с долгосрочным (планы развития продукта и проекта). Поэтому рано или поздно вам придётся с ним столкнуться. Вот несколько практик для подготовки и организации планирования.

Хорошее планирование состоит из нескольких вещей: цель, метрика, пространство, принципы. Думаю, мы можем разобраться со всем по очереди.

Первая и самая важная часть планирования — это постановка целей. Когда мы говорим об этом, мы имеем в виду определение конечного результата, которого мы хотим достичь с помощью нашего проекта. Цели должны быть ясными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Например, если мы разрабатываем новый продукт, нашей целью может быть запуск его на рынок в течение следующего года и достижение прибыли в размере X денежных средств за первые полгода после запуска.

После постановки целей мы должны определить метрики, по которым будем оценивать их достижение. Метрики могут включать в себя количество продаж, уровень удовлетворённости клиентов, рост прибыли и другие факторы, которые отражают успех проекта. Метрики помогут вам отслеживать прогресс и вносить корректировки в план, если необходимо.

Я использую 2 основных типа метрик: достижения и отслеживания движения. Метрикой достижения, к примеру, будет числовой показатель недель до запуска вашего продукта (WTL — Week To Launch). Для того чтобы эта метрика работала как надо, важно правильно определить реальность и достижимость этой метрики совместно с командой. Метрика отслеживания движения — числовой показатель заработанных средств либо привлечённых пользователей. Тут важно определить для себя, что должно происходить с показателем вашей метрики, к примеру, приемлемым движением для вас будет увеличение показателей продаж на 7% в неделю.

Важно не забывать и о пространстве, в котором вы планируете. Оно может быть физическим — коворкинг или ваше общежитие — или виртуальным — Notion или Miro. Важно учесть все аспекты, связанные с пространством, чтобы обеспечить эффективность работы и достижение поставленных целей. Не стоит пренебрегать онлайн-работой, важно думать над её эффективной настройкой. Из советов могу выделить стандартные гигиенические правила (камеры и очерёдная коммуникация)

Важно отметить, что планирование — это непрерывный процесс. В течение всего проекта надо регулярно оценивать прогресс, анализировать результаты и вносить корректировки в план, если необходимо. Гибкость и адаптивность — ключевые качества успешного планирования.

Перейдём к последней и, наверное, самой важной составляющей — принципам. Они помогут вам достичь поставленных целей.

Первый — это принцип реалистичности. План должен быть основан на реальных возможностях и ресурсах, которые у вас есть. Не стоит ставить нереалистичные цели или ожидать чудес. Вместо этого нужно анализировать свои возможности и создавать план, который основан на ваших реальных силах.

Второй — это принцип гибкости. Планы могут меняться, и нужно быть готовым к этому. Участники команды должны быть гибкими и адаптивными, чтобы вносить изменения в план, если это необходимо. Гибкость позволит приспосабливаться к новым обстоятельствам и реагировать на изменения внешней среды.

Третий — это принцип коммуникации. Хорошая коммуникация с командой и заинтересованными сторонами — ключевой элемент успешного планирования. Необходимо обеспечить ясное и открытое общение, чтобы все участники проекта были в курсе текущего состояния и целей. Регулярные обновления и совещания помогут синхронизировать усилия и держать всех на одной волне.

Четвертый — это принцип непрерывного улучшения. Планирование — это процесс, который требует постоянного анализа и улучшения. Придется регулярно оценивать прогресс, анализировать результаты и на основе этого вносить корректировки в план. Непрерывное улучшение поможет достичь лучших результатов и оставаться конкурентоспособными.

Важно помнить, что планирование — это не просто формальный процесс, а инструмент, который помогает достичь целей. Хорошее планирование определит путь к успеху, а правильная организация и подготовка позволят преодолеть преграды на этом пути. Таким образом, чтобы успешно планировать проекты, необходимо определить цели и метрики, использовать подходящее пространство для организации работы, придерживаться принципов реалистичности, гибкости, коммуникации и непрерывного улучшения. Планирование — непрерывный процесс, требующий внимания и участия всех участников проекта.

Ну, во-первых, — золото, о чем все мы знаем, но в совершенно ином контексте. Обычно под «золотым молчанием» понимают молчание немного хитрое, позволяющее молчащему либо показать себя «в лучшем свете», либо случайно не наступить на «мину», кои в изобилии рассыпаны в полях межличностных отношений.

Конечно, психоаналитики — тоже люди, и по-человечески хотели бы получить первое, избежав второго. Однако не стоит забывать, что у хорошего аналитика для достижения тех же целей есть мощный, отшлифованный годами кропотливой работы вербальный ресурс (психоаналитическое «золото» добывается большим трудом), задействовать который, т. е. говорить много и убедительно — настоящее искушение, а вот остаться внимательным слушателем, сохранив аналитическую нейтральность, даже в ситуации острой или провокационной — признак профессионализма.

Психоаналитик не дает советов, не навешивает ярлыки, не делится жизненным опытом и своим авторитетным мнением. Он слушает и делает заметки. И через какое-то время вы вдруг начинаете слышать себя (с большой долей вероятности, сильно удивляясь тому, что слышите). Аналитическое чудо?

Организация цифрового пространства

Наверное, каждый рано или поздно приходит к тому, что приходится собирать очень много различной информации, схем, графиков, статей и ссылок в общем цифровом пространстве. И как показывает мой опыт, не всегда люди изначально занимаются организацией в нем. Цифровая доска, конечно, не так часто засоряется, как, например, флипчарт или маркерная стена, на которой сохранять все многообразие на длительное время просто не получается. Но чаще всего информация в цифре просто переполняет общее пространство, засоряя ненужным или неактуальным материалом действительно полезные артефакты.

В этом блоке я бы хотел рассказать о базовых вещах, которые стоит учитывать при организации общего цифрового пространства, о том, что делать с устаревшими артефактами, и дать рекомендации по общим правилам систематизации информации внутри различных цифровых досок.

Если говорить про общие правила, то я все еще хочу рассматривать их как рекомендацию, не более, поскольку они могут подойти не каждому.

Прежде всего, договоритесь в общем канале коммуникации с командой о том, какую информацию хотите собирать, если у вас есть такая задача. Тезисы, выписки, все то, что можно сократить до основных моментов — сокращайте, выделяя при этом ключевые аспекты. Такое лучше хранить в стикерах, если общее пространство позволяет их создать. Вставили ссылку — напишите небольшой очерк, который в кратком формате будет объяснять, что в этой ссылке может найти другой участник команды, но лучше, конечно, найти эту информацию самому, расписать ее и подкрепить ссылкой как первоисточником тезисов.

Скопилось множество таких стикеров и ссылок? Организуйте фреймы, в которые вы будете их помещать. Хорошая практика — устанавливать названия фреймов, разграничивая их по тематике. Фреймы — объект динамический, его можно дополнять, расширять его размеры и границы, перемещать по общему пространству.

В процессе бурной мозговой деятельности или во время анализа появляется много информации, которую лучше всего отсеивать. Неактуальные тезисы или схемы лучше всего переносить во фреймы с так называемым «информационным мусором». Хорошо избегать удаления, если информации не так много, но при этом не скидывайте всё в кучу, эти уже неактуальные вещи иногда могут стать некоторым инсайдом. Лучше продумайте, от какой информации вы точно можете избавиться, а какую соберете в некоторый «общий банк», например, банк ссылок и описания материала в этих ссылках.

Общее цифровое пространство дает возможность проведения параллельной деятельности. Спустя время уже непонятно, кто какой артефакт оставлял, поэтому хорошей практикой здесь может быть пометка авторства стикера, либо установка тегов различных цветов, которые будут вводить дополнительный уровень систематизации материала, чтобы соотнести ссылки из одной части с ссылками из другой. Используйте цвета, но не бесконтрольно, раскрашивайте стикеры или фреймы в цвета, которые будут соотносить схожие по тематике объекты. Цифровое пространство нельзя потрогать привычным нам физическим способом, но его можно ощутить визуально, поэтому чем лучше вы организуете простоту визуального понимания, тем легче вам и вашим сокомандникам будет легче разобраться в накопленной информации на всех этапах создания продукта.

Любое общее пространство очень гибкое, к нему может быть применена любая стратегия использования, можно установить любые правила. Поэтому очень важно, чтобы любую информацию в таком пространстве можно было всегда провести по некоторой трубе «вход‑выход»: сделать простой возможность добавить новую информацию, провзаимодействовать с ней внутри пространства, а при необходимости — либо избавиться от нее, либо вывести из пространства в виде артефакта работы, например на презентацию к защите проекта, либо для передачи ее людям, у которых нет доступа к вашему пространству.

Говоря о разнообразии таких инструментов, я бы разделил их на две категории: общие и специфичные. Под общими я имею в виду все те инструменты, где визуальные фичи, возможности или интеграции позволяют воссоздать все что угодно в графическом варианте, с множеством классных пресетов — все те инструменты, которыми можно пользоваться в любом проекте и на всём его протяжении. Это Miro или FigJam, которым в большей степени посвящены мои рекомендации выше, или Google Docs — инструменты общего назначения. Trello и Notion — специфичные, в них нет привычных пространств для досок и фреймов, но там удобно составлять текстовый материал, работать с трекингом задач, управлять Kanban‑досками. У всех этих инструментов, пожалуй кроме Google Docs, есть свои ограничения по условно бесплатному использованию, однако для небольших проектов они подходят идеально. Но ситуация с цифровыми инструментами всегда может измениться: какие‑то могут перестать быть доступными на территории нашей страны, а другие — обзавестись «киллер‑фичами». Miro, FigJam и Notion уже имеют встроенные фичи для работы с ChatGPT‑like моделями (генерация картинок в Miro, быстрый брейншторм в FigJam, исправление и улучшение текста в Notion). Поэтому следите за обновлениями, проверяйте их и постоянно ищите возможности!

Какими они должны быть

И вот следующие этапы работы: планирование спринта и формирование задач для команды. Как сделать это правильно и эффективно? Может показаться, что все просто: нужно сделать «элемент А» — значит, мы создаем задачу «сделать элемент А». Но такой подход может привести к множеству проблем и ошибок. Я видел, что так делают многие, в том числе я, и это ужасно. Поэтому я хочу поделиться с вами некоторыми требованиями к задачам, которые помогут вам избежать этих подводных камней.

Ясность и конкретность. Задача должна быть понятна не только вам, но и тому, кто будет ее выполнять. Вы должны четко определить, что нужно сделать, как это проверить и какой результат ожидать. Для этого можно использовать Definition of Done (DoD) и Acceptance Criteria (AC). DoD — это список действий, которые необходимо выполнить для завершения задачи. AC — это критерии, по которым вы можете оценить, насколько хорошо задача сделана. Эти инструменты помогут избежать неоднозначностей и недопониманий при работе над задачей. Например, если вы создаете задачу «сделать элемент А», то можете указать в DoD: «элемент А должен иметь такие‑то параметры, быть совместим с такими‑то компонентами, проходить такие‑то тесты» и т. д. В AC вы можете указать: «элемент А должен работать без ошибок и сбоев, соответствовать стандартам качества и безопасности, удовлетворять потребностям клиентов» и т. д.

Краткость и простота. Задача не должна быть слишком длинной или сложной: это затруднит ее выполнение и контроль. По возможности разбивайте большие задачи на меньшие, которые можно сделать за короткий промежуток времени. По моему опыту, оптимальное время для одной задачи — не более трех часов. Это позволит вам легче планировать свой рабочий день, а также получать больше удовлетворения от выполненной работы. Кроме того, это облегчит оценку вашего вклада в проект, так как вы сможете сравнивать количество и качество выполненных задач. Например, если вы создаете задачу «сделать элемент А», то можно разбить ее на подзадачи: «спроектировать элемент А», «реализовать элемент А», «протестировать элемент А» и т. д.

Ограниченность и приоритетность. Задача не должна быть одной из многих. Это приведет к снижению мотивации и концентрации. Выбирайте только те задачи, которые действительно важны и срочны для проекта. Для этого можно использовать матрицу Эйзенхаузера. Это простой способ распределить задачи по четырем категориям: важные и срочные, важные и несрочные, неважные и срочные, неважные и несрочные. Это поможет отфильтровать ненужные или отложенные задачи и сосредоточиться на тех, которые имеют приоритет. Например, если вы создаете задачу «сделать элемент А», то можете определить ее как важную и срочную, если она необходима для запуска проекта или удовлетворения клиента. Если же она нужна для улучшения проекта или решения небольшой проблемы, то она может быть важной и несрочной. Если же она не имеет большого значения для проекта или может быть решена позже, то она неважная и срочная или неважная и несрочная.