- Что такое agile
- Что такое scrum и kanban
- «манифест agile» и основные принципы
- Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
- Работающий продукт важнее документации и отчетности.
- Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.
- Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.
- Основные запреты agile-трансформации
- Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
- Понять оптимизационную цель, которую компания хочет достичь, и выбрать соответствующий набор изменений.
- 18 июл 2022
- Работающий продукт важнее документации и отчетности.
- Сконцентрируйтесь на целях.
- Сформулировать видение продукта или услуги, которое должно помочь реализовать бизнес-цели компании.
- Будьте бесстрашны.
- Главное — командная работа.
- Определить операционную модель, организационную структуру, правила работы (cookbook), ИТ-архитектуру и метрики.
- Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.
- Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.
- Непрерывно отслеживать прогресс достижения целей.
- Принимай поражения и празднуй победы.
- Business agility — достижение гибкости за счёт вовлечения бизнеса
- Business agility — статьи в блоге scrumtrek
- В каких компаниях используют agile
- Гибкость видов деятельности
- Гибкость процессов
- Деятельность
- Кейс менеджмент – владелец соревнований мирового уровня
- Книги про agile
- Лидерская гибкость
- Нужен ли вашей команде agile
- Празднование победы
- Рыночная гибкость
- Структурная гибкость
- Существует ли agile в россии
- Техническая гибкость
- Четыре шага на пути к agile
- Читать по теме
- Эван лейборн: «бизнес-аджилити строится на оценке потребностей клиента и готовности их удовлетворить» — финансовая газета
- Вывод
Что такое agile
Agile, или Agile software development — гибкий подход к разработке программного обеспечения (ПО), который часто применяют в небольших командах.
Весь процесс работы над проектом делится на итерации — короткие циклы по две-три недели. Каждая итерация решает серию задач: анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. По итогам каждой итерации команда анализирует результаты и меняет приоритеты для следующего цикла. В итоге за каждый цикл создается мини-продукт или отдельная часть, которая готова к самостоятельному запуску.
Термин Agile употребляют в двух основных значениях:
- Система ценностей или философия, которой придерживаются многие разработчики и стартапы.
- Собирательное название для гибких подходов и методик, которые, так или иначе, пересекаются с основными ценностями Agile.
Как правило, agile-команды включают разработчиков, тестировщиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейсов, технических (UX) писателей. Все они равноценны в иерархии и работают в одном офисе или коворкинге. За счет личного общения они экономят время на обсуждении текущих процессов. Сторону заказчика представляет менеджер или руководитель — product owner, от которого команда регулярно получает обратную связь.
Agile возник в противовес устаревшим подходам и излишней бюрократии в сфере ИТ. Резиденты Кремниевой долины (и не только) поняли, что невозможно создавать инновационные продукты в консервативной среде. Поэтому в феврале 2001 года в штате Юта (США) 17 разработчиков из разных стран мира создали свой манифест, в котором объединили самые передовые подходы и принципы.
Что такое scrum и kanban
Scrum, или «подход структуры» — метод на основе Agile, при котором работа над проектами разбивается на спринты — короткие, одинаковые по времени итерации. Команда тоже небольшая — до десяти человек. В нее входят разработчики, product owner (владелец продукта) и scrum-мастер. Product owner — куратор группы, который следит за тем, чтобы конечный продукт отвечал его целям и задачам. Scrum-мастер — человек, который отвечает за правильное применение scrum-метода: организует встречи и обмен сообщениями между всеми участниками. В процессе работы все участники ежедневно обсуждают каждое решение, планы и приоритеты, а также распределяют задачи.
Kanban, или «подход баланса» — метод, который нацелен на повышение качества сервиса: когда все усилия направлены на то, чтобы сделать продукт лучше и удобнее для пользователей, с помощью равномерного распределения задач между всеми участниками. Здесь команда представляет собой единой целое, без кураторов и неформальных лидеров. Процесс делится не на спринты, а на стадии проекта: планирование, разработка, тестирование, запуск. Главный показатель эффективности — максимально быстрое завершение каждого из этапов, без простоев и переработок. Если они все же возникают, команда совместно решает, как оптимизировать процесс.
В отличие от scrum, kanban:
- не предполагает следование agile-ценностям на 100% и фокуса на самоорганизации, но придерживается принципов клиентоориентированности, сотрудничества и прозрачности;
- применяется не только при разработке, но и при модернизации, поддержке и операционной деятельности;
- внедряется поэтапно и без существенных изменений в текущих процессах и инфраструктуре;
- подразумевает равномерное улучшение, а не только ускорение процессов;
- использует метрики, которые не подразумевают оценку трудоемкости задач.
В kanban принято визуализировать все детали процесса. Обычно это доска со стикерами, надписями или task-менеджер вроде Trello, где указаны все задачи, этапы и их статус. Часто задачи помечают разными цветами, чтобы обозначить, к какому этапу они относятся или на какой стадии исполнения находятся. Это помогает каждому участнику проекта видеть всю картину целиком, вовремя замечая, если что-то провисает или кому-то нужна помощь.
Пример доски Trello, созданной по принципам agile.
Если вы только подступаетесь к философии Agile и хотите попробовать отдельные элементы, проще начать с kanban. Небольшим стартапам и командам, которые только планируют запуск проекта, подойдет scrum.
«манифест agile» и основные принципы
Agile-манифест базируется на четырех главных ценностях:
Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Нужно создать такие условия, чтобы инструменты и процессы не ограничивали команду, а позволяли ей работать как можно эффективнее. Каждый может сам решать, какие инструменты и процессы ему подходят.
В процессе работы все общаются друг с другом и заказчиком лично и напрямую, минуя бюрократические процедуры и регламенты. Если без онлайн-связи не обойтись, то предпочтение отдают видеочатам и интерактивным доскам, а не рабочей почте и мессенджерам.
Работающий продукт важнее документации и отчетности.
Клиенту, в первую очередь, нужен рабочий продукт, а не красивые презентации. Поэтому в рамках Agile фокусируются на том, чтобы продукт как можно быстрее был готов к использованию, пренебрегая технической документацией и отчетностью.
Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.
Даже если перед проектом подписан договор с жесткими условиями и характеристиками, в процессе работы они могут меняться. Например, если некоторые детали окажутся не такими значимыми, и задачу можно решить гораздо проще и эффективнее. Это делается в интересах клиента, которому важен рабочий продукт, а не формальные требования. При этом важно постоянно быть на связи и обсуждать каждое изменение, принимая решение совместно.
Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.
Изменения можно и нужно вносить на каждой стадии — или итерации, — чтобы не откладывать их на конец, когда сроки и ресурсы уже поджимают. Ради этого вполне можно пожертвовать чем-то из запланированного, если основные задачи будут решены.
Agile не исчерпывается четырьмя ценностями [1]. В манифесте есть также 12 принципов, которые уточняют и дополняют их. Их можно свести к следующему:
- Главная цель — удовлетворение потребностей заказчика. Все процессы и задачи меняются и подстраиваются под них.
- Разработчики и представители заказчика должны работать вместе ежедневно, обмениваясь идеями и полезной информацией.
- Каждый участник команды должен быть хорошо замотивирован: комфортными условиями, позитивными откликами, финансовыми поощрениями.
- Изменения допустимы на любом этапе, даже перед самым выпуском. При этом за каждую итерацию (от двух недель до двух месяцев) вы должны выпускать рабочий продукт.
- Все должны стремиться к максимальной простоте и самоорганизации.
Agile, таким образом, — это система ценностей или даже философия ведения бизнеса. Она помогает сосредоточиться на главном, избавиться от ненужных формальностей и создавать рабочий продукт быстрее и эффективнее. Чтобы воплотить эти ценности на практике, используют конкретные методы. Согласно исследованию Agile в России [2], самые популярные из них — Scrum и Kanban.
Основные запреты agile-трансформации
Помимо желательных и необходимых действий на пути agile-трансформации также существует перечень нежелательных и даже запретных шагов при ее реализации.
Никогда не начинайте трансформацию только «снизу»
Существуют различные сценарии применения agile в бизнесе, но, пожалуй, нет ни одного успешного случая трансформации без вовлечения топ-менеджмента. Этот процесс требует слишком больших изменений в оргструктуре и принципах ведения бизнеса, чтобы его можно было провести без поддержки лиц, принимающих ключевые решения.
Процесс трансформации – это не ежеминутное изменение, требуется готовность от руководства к значительным переменам, которые могут занимать длительное время и носить не самый приятный характер. Руководитель должен поддерживать стратегические цели, способствовать изменениям, разделять как успехи, так и неудачи команды, быть готовым к изменению своей роли лидера.
Не трансформируйте только ИТ-департамент
Это очень частый сценарий, при котором вы получите какие-то результаты, но оптимизация будет локальной, особенно если бизнес-подразделения сохранят прежнюю конфигурацию и не будут успевать за скоростью разработки.
Даже если не все направления бизнеса готовы к трансформации, можно определить пилотную часть бизнеса, от которой зависит реализация целей или решений, и вовлечь их в общую работу при поддержке руководства. Главный принцип подобного «отделения» — способность новой бизнес-единицы производить end-to-end-продукт.
Только тогда вы сможете увидеть реальные изменения и реальный результат.
Не реализуйте переход на agile только за счет внутренних или внешних ресурсов
Ошибочно полагать, что настоящей бизнес-agile можно сделать только за счет внутренних ресурсов или полностью отдав «разработку» на аутсорс. Существуют различные способы привлечения внешних ресурсов: аутсорсинг, косорсинг, аутстафинг. Требуется определить правильный формат или использовать разные для разных направлений.
Для успеха трансформации требуются люди высокой квалификации. Рынок труда очень ограничен даже в крупных мегаполисах, а обучение внутренних специалистов требует времени. Существует организации, которые могут помочь как с agile-трансформацией, так и с предоставлением услуг или высококвалифицированных специалистов для поддержки.
Но важно внимательно относиться к привлечению внешних специалистов: не передавать вовне ключевые компетенции компании, использовать различные модели контрактования, избегать зависимости от одного подрядчика либо выстраивать долгосрочные доверительные отношения с партнерскими организациями.
Не бойтесь менять культуру
Частая ошибка трансформации – использование внешних атрибутов и церемоний agile без попытки понять их смысл и цели, которые за ними стоят. Обычно эту проблему обозначают, как разницу между «do agile» и «be agile», или «делать» и «быть».
Успешная трансформация неизбежно потребует от вас изменения культуры компании: способов принятия решений, ролей лидеров, руководителей и рядовых сотрудников, развития их компетенций и мотивации, поддержки инноваций.
Но не ждите перемен слишком быстро — культура следует за структурой, поэтому должно пройти время, прежде чем поведение людей коренным образом изменится.
Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
Нужно создать такие условия, чтобы инструменты и процессы не ограничивали команду, а позволяли ей работать как можно эффективнее. Каждый может сам решать, какие инструменты и процессы ему подходят.
В процессе работы все общаются друг с другом и заказчиком лично и напрямую, минуя бюрократические процедуры и регламенты. Если без онлайн-связи не обойтись, то предпочтение отдают видеочатам и интерактивным доскам, а не рабочей почте и мессенджерам.
Понять оптимизационную цель, которую компания хочет достичь, и выбрать соответствующий набор изменений.
Именно здесь возникает больше всего проблем. Если компания хочет достичь адаптивности и скорости реакции (уменьшение time2market, поиск новых продуктов и рыночных ниш, внедрение инновационных подходов), то этого невозможно добиться, сохранив старый организационный дизайн, поддерживающий достижение других целей.
Речь не идет о том, что старые цели плохи. Наоборот, как правило, они ориентированы на стабильность, поддержание деятельности компании и сохранение статус-кво. Тем не менее работа на эти метрики не приведет компанию к встраиванию в цифровой мир высоких скоростей.
Поэтому критически важно, чтобы именно топ-менеджмент заявил цели трансформации, обозначил новый организационный дизайн, который поможет их достичь, а также донес свое видение до всех сотрудников компании.
Например, целью могут стать лидерство на рынке по выданным кредитам или онлайн-продажам в конкретном сегменте, выход в новые сегменты или разработка инновационного продукта, который способен изменить индустрию.
18 июл 2022
Продолжаем знакомиться с моделью областей гибкости. В первой части мы разобрали области, в которых организациям нужно добиваться гибкости, и подробно рассмотрели ядро модели — клиента.
Работающий продукт важнее документации и отчетности.
Клиенту, в первую очередь, нужен рабочий продукт, а не красивые презентации. Поэтому в рамках Agile фокусируются на том, чтобы продукт как можно быстрее был готов к использованию, пренебрегая технической документацией и отчетностью.
Сконцентрируйтесь на целях.
Для того чтобы победить, вам необходима ориентация на цель.
На самом деле, мерой в Business agility может служить то, насколько полно
достигнута цель. В Dog agility питомцы знают, что нельзя позволять внешним
раздражителям отвлекать их от намеченного пути.
Раздражителем может быть шум
болельщиков, или может произойти что-то неожиданное (например, однажды собаку
на трассе атаковала птичка 🙂 ), но это не удержит их от достижения основной
цели. В бизнесе кейс-менеджмент также ориентирован на цель. Согласование целей
и других ключевых элементов процессов, например информации и правил, позволяет
четко видеть и осознавать цели высококвалифицированных сотрудников в области
обработки и анализа информации, руководителей низшего и среднего звена, а также
топ-менеджеров.
Сформулировать видение продукта или услуги, которое должно помочь реализовать бизнес-цели компании.
Сначала формируется понимание текущего состояния продукта: его значимость для потребителя, конкурентные преимущества и недостатки. Затем оценивается потенциал продукта: кто его вероятные потребители, сколько их, какого охвата мы сможем достичь и в какие сроки, какую основную ценность мы хотим предложить.
Мы определили, где находимся сейчас и куда хотим попасть, и теперь должны понять, какие изменения нам нужны. Если продукт высоко конкурентный или ожидания потребителя постоянно эволюционируют, то критически важной становится скорость выпуска — быстрые проверка гипотез и обратная связь при соблюдении качества.
При этом не забывайте, что существуют пределы толерантности клиента к скорости обновлений вашего продукта, и маленький time2market — это не всегда благо. Так, многие пользователи онлайн-сервисов и мобильных приложений предпочли бы более редкие, но более сбалансированные и избавленные от багов обновления.
Важно не терять бизнес-контекст и ориентироваться на непрерывную обратную связь от потребителя, а не на сухую теорию. Это касается сервисов онлайн-кредитования или омниканальных платформ для ритейла, которые позволяют реализовать конкурентное преимущество и достичь бизнес-целей.
Будьте бесстрашны.
В Dog agility маршрут и отрезки для прохождения
располагаются каждый раз по-новому, и потому события разворачиваются все время
по-разному. И хотя драгоценный питомец не знает, как дальше пойдут дела, он
уверен в том, что должен быстро бежать и четко реагировать на команды, чтобы
привести своего хозяина к победе.
То же самое происходит с высококвалифицированным сотрудником
в области обработки и анализа информации, использующим кейс-менеджмент для
неструктурированных, произвольных бизнес-процессов. При неопределенности
бизнеса или процессов, которые возникают и протекают каждый раз по-разному,
кейс-менеджмент является тем инструментом, который структурирует информацию,
задачи и события для быстрого принятия решения и достижения наилучших результатов.
Вместе они принимают наилучшее решение и не боятся «сойти с трассы». Требования
— регуляторы и другие регламентирующие факторы (бизнес-эквиваленты прохождения
определенных этапов) – могут быть включены в набор правил кейса. И когда речь
идет об исключении или совершается какая-то ошибка, кейс-менеджмент
обеспечивает необходимую поддержку, чтобы адаптироваться к изменившимся
условиям или быстро исправить ошибку и продолжать движение.
Главное — командная работа.
Члены команды могут компенсировать сильные и слабые стороны
друг друга. Мой пес Хайден завоевал одну из своих наград в Agility в самый
жаркий день в году. Человек, являющийся напарником Хайдена в этом соревновании,
проверил, обмотали ли пса холодным полотенцем перед соревнованием, чтобы он был
на пике своей формы для Agility, но сам пренебрег собственным здоровьем.
И
когда на финишной прямой хозяин, ведущий Хайдена, упал от жары, пес идеально
завершил трассу и ПОБЕДИЛ (поскольку штрафных очков за падение владельца собаки
не предусмотрено). Благодаря кейс-менеджменту, бизнес-команда имеет возможность
работать эффективнее..
Определить операционную модель, организационную структуру, правила работы (cookbook), ИТ-архитектуру и метрики.
Каждая компания уникальна, поэтому нельзя скопировать опыт другой организации. Дизайн трансформации должен быть проработан под внутреннюю специфику.
Для крупных организаций, осуществляющих трансформацию, этап подготовки не просто важен – он критичен. Чем больше компания и чем более устоявшиеся в ней процессы, тем труднее будут даваться изменения, тем больше нюансов предстоит учесть и зависимостей распутать. Без тщательной проработки этого сделать невозможно.
ИТ-архитектура должна быть адаптирована под бизнес-цели компании, под продукты и услуги, которые планируются к реализации, должны быть правильно подготовлены ИТ-мощности, процессы, DevOps, CI/CD и так далее.
В процессе работы стоит изучать поведение потенциальных потребителей, выдвигать и тестировать гипотезы, максимально сократить петли обратной связи. Цифровая среда максимально приближает компании к клиентам, позволяя практически мгновенно узнавать, правильно ли развивается продукт.
Стоит фокусироваться на поэтапной реализации: сначала MVP, потом масштабирование и продуктивизация в случае успешного подтверждения гипотезы — это позволяет не тратить время и ресурсы на разработку того, что не нужно рынку.
Сейчас компании имеют возможность с помощью концептов и MVP продавать свои продукты еще до того, как приступить к разработке. Достаточно открыть сервис вроде Kickstarter, чтобы увидеть, какое количество продуктов оказываются проданы задолго до того, как начнут физически существовать. И это полностью переворачивает наше традиционное представление о бизнесе.
Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.
Даже если перед проектом подписан договор с жесткими условиями и характеристиками, в процессе работы они могут меняться. Например, если некоторые детали окажутся не такими значимыми, и задачу можно решить гораздо проще и эффективнее. Это делается в интересах клиента, которому важен рабочий продукт, а не формальные требования. При этом важно постоянно быть на связи и обсуждать каждое изменение, принимая решение совместно.
Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.
Изменения можно и нужно вносить на каждой стадии — или итерации, — чтобы не откладывать их на конец, когда сроки и ресурсы уже поджимают. Ради этого вполне можно пожертвовать чем-то из запланированного, если основные задачи будут решены.
Agile не исчерпывается четырьмя ценностями [1]. В манифесте есть также 12 принципов, которые уточняют и дополняют их. Их можно свести к следующему:
- Главная цель — удовлетворение потребностей заказчика. Все процессы и задачи меняются и подстраиваются под них.
- Разработчики и представители заказчика должны работать вместе ежедневно, обмениваясь идеями и полезной информацией.
- Каждый участник команды должен быть хорошо замотивирован: комфортными условиями, позитивными откликами, финансовыми поощрениями.
- Изменения допустимы на любом этапе, даже перед самым выпуском. При этом за каждую итерацию (от двух недель до двух месяцев) вы должны выпускать рабочий продукт.
- Все должны стремиться к максимальной простоте и самоорганизации.
Agile, таким образом, — это система ценностей или даже философия ведения бизнеса. Она помогает сосредоточиться на главном, избавиться от ненужных формальностей и создавать рабочий продукт быстрее и эффективнее. Чтобы воплотить эти ценности на практике, используют конкретные методы. Согласно исследованию Agile в России [2], самые популярные из них — Scrum и Kanban.
Непрерывно отслеживать прогресс достижения целей.
Компании предстоит постоянно адаптироваться, не останавливаться на достигнутом, регулярно корректировать цели, анализировать свой продукт, пересматривать процессы.
Обязательно должны определяться и контролироваться промежуточные результаты. Но достижение определенного бизнес-показателя не означает завершение процесса трансформации — организация постоянно развивается и ставит перед командой все более амбициозные цели.
Принимай поражения и празднуй победы.
Питомец и его владелец извлекают для себя что-то полезное из
каждого соревнования. И, несмотря на то, что каждая новая трасса будет
отличаться от предыдущей, они приобретают необходимую технику, которая поможет
им стать самыми быстрыми и точными в следующих соревнованиях.
В соревнованиях
собаки выкладываются на все сто, получают удовольствие от преодоления финишной
черты и празднуют победы. На самом деле публика поддерживает каждую собаку,
которая прошла трассу, потому что это уже само по себе достижение. В бизнесе же
нужно получать удовлетворение от открытия каждого нового счета, каждого
обслуженного клиента, от каждых предложенных и принятых технологий, от каждого
одобренного кредита.
За счет кейс-менеджмента больше и больше свершений
становятся реальными за меньшее количество времени и с меньшим числом
затраченных ресурсов. А если добавить к этому понимание того, что было успешным,
– все это может быть заложено в экосистему кейс-менеджмента для того, чтобы
воспользоваться этими знаниями в будущем.
Business agility — достижение гибкости за счёт вовлечения бизнеса
Одна из причин, по которой это не так очевидно, заключается в том, что Операционные Потоки Ценности (Operational Value Streams), которые отвечают за поставку продуктов конечным пользователям, часто бывают глубокими и сложными. В них участвуют несколько отделов, включая операционный, юридический, финансовый, продажи и проч., у которых много заинтересованных сторон. Необходимо определить лишь несколько подходящих людей, которые могут представлять коммерческие и операционные интересы. По нашему опыту, нет человека, который мог бы сделать это в одиночку; нужна небольшая команда. Обычно мы обнаруживаем, что существует естественное разделение, которое помогает сопоставить эти роли в соответствии с различными горизонтами планирования и обязанностями (таблица 1).
Business agility — статьи в блоге scrumtrek
Objectives and Key Results используют компании из Fortune 500, IT-компании, банки, производственные компании и лидеры практически любой отрасли.
Эта статья — навигатор по миру OKR, где в виде ссылок собраны ответы на вопросы: Что такое Цели и Ключевые результаты? Правда ли, что методология OKR работает? Как OKR внедрять именно в вашей компании?
§
OKR (Objectives and Key Results) — это система постановки целей, инструмент, который помогает создавать новые сервисы и услуги, а также улучшать текущие продукты.
Посмотрим, какие уровни OKR существуют, и как вы можете применять их в своей компании.
§
Нежелательные явления как фокусировка для OKR
«Нет денег», «Не растет выручка», «Все плохо» – знакомые всем проблемы, которые часто партнеры и акционеры просят нас решить до того, как дадут нам инвестиции. Проблема таких проблем в том, что они не решаемы в том виде, в котором сформулированы. Для этого мы попробуем использовать ТОС (теорию ограничений) и дерево нежелательных явлений, как ключевой драйвер поиска исходных предпосылок — корневых проблем, на которые и следует сфокусироваться в наших OKR.
§
§
§
В каких компаниях используют agile
Когда Agile только появился, его использовали, в основном, разработчики ПО, игр и интерфейсов. Среди них — Google, Netflix, Microsoft, Spotify, Ericsson, Dell, Adobe, Accenture, WordPress, Riot Games, CH Robinson, Magna International, Scrum Alliance, Intronis.
Теперь же сфера применения расширилась: Agile используют, например, Saab для производства новых истребителей, General Electric и John Deere — ведущий американский производитель сельхозтехники.
Гибкость видов деятельности
Гибкость видов деятельности — молодая область. Долгое время организации добивались гибкости в отдельных практиках и в отдельных процессах. Гибкие процессы стали эффективнее. Но в организации есть и другие процессы, которые выступают в роли ограничений. Теперь уже не ИТ тормозит развитие организации, а другие направления.
Организация не может более гибкой, чем ее наименее гибкое подразделение», — Эван Лейборн
Посмотрим на организацию как на поток. С одной стороны есть спрос на продукты или услуги. С другой — поставка их конечным потребителям. Где-то на этом потоке есть ограничение пропускной способности и гибкости. 20 лет назад ограничением гибкости были ИТ и команды разработки программного обеспечения.
Именно поэтому agile стал так популярен в этой отрасли. Теперь гибкость ограничивается другими функциями: проектным офисом, службой HR, продажами, финансами. Эти функции должны стать гибкими. К примеру, в организациях есть бюджетный цикл. Если вашего проекта нет в бюджете, вы не сможете запустить его до того, как будет принят следующий бюджет. Нужно подождать 12-18 месяцев.
Простых решений здесь нет. Нужно пропагандировать гибкий образ мышления и помогать создавать гибкие практики вне ИТ. Только так можно достичь подлинной гибкости на уровне организации.
Гибкость процессов
Когда говорят о гибкости, чаще всего подразумевают именно эту гибкость — гибкость процессов. Популярные фреймворки и методы работают на этом уровне: Scrum, Kanban, SAFe, LeSS, Lean Six Sigma. Некоторые из них частично работают и на уровне видов деятельности.
Ключевой аспект гибкости процессов — фокусировка на продуктах и выгодах от их использования, нежели на промежуточных результатах или проектах. Принятие решений, процессы и отдельные работы — все подчиняется цели непрерывной поставки ценности и достижения выгод для бизнеса. Любая работа должна быть обоснована создаваемой ценностью.
Деятельность
Первые три области модели формируют направление, которое определяет гибкость функционирования организации. Каждая область отвечает за свой уровень: техническая гибкость на уровне отдельных инженерных практик, гибкость на уровне процессов и гибкость на уровне видов деятельности организации.
Кейс менеджмент – владелец соревнований мирового уровня
Поскольку я любитель собак, думаю, неудивительно, что мое
представление об Agility окрашено примерами из моего опыта общения с собаками в
той же мере, что и из мира бизнеса. И поскольку я рьяный фанат бизнес-процессов
и кейс-менеджмента, также неудивительно, что я нахожу эти технологии крайне
важными для достижения успешного Agility бизнеса. Итак, что же такое Dog
agility?
«Dog agility» — это соревновательный вид спорта, в котором
владельцы ведут своих питомцев через препятствия. В гонке учитываются время и
точность прохождения. Маршруты настолько сложные, что собака не в состоянии
пройти их верно без указаний человека.
Возможности контроля ограничены использованием
голосовых команд, жестов, движений и требуют исключительной подготовки и
координации животного и владельца. В соревновании владелец должен оценить
маршрут, определить стратегию команды и направить собаку. При выставлении
оценок скорость и правильность выполнения имеют одинаковое значение.
Я считаю, что кейс-менеджмент в бизнесе — это отличный
партнер по Agility для высококвалифицированного специалиста в сфере анализа и
обработки информации, выполняющий множество тех же функций, что и владелец
собаки, участвующий в Agility мирового уровня.
И если кейс-менеджмент представляет
собой «владельца», то, используя эту же аналогию, высококвалифицированные
специалисты в сфере анализа и обработки информации — это мой любимый пес.
(Прошу прощения у тех специалистов данной сферы, кого может обидеть это
сравнение; прошу также учесть и то, что в моем понимании – это один из лучших
комплиментов)
Я уверен в том, что бизнес может немало узнать о том, как
добиться успеха, от моего Золотого-ретривера. Далее я представлю вашему вниманию
четыре истины об Agility.
Книги про agile
- «Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban». Авторы: Роб Коул, Эдвард Скотчер. Для тех, кто только планирует перейти от классического проектного менеджмента к гибкому.
- «Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов». Автор: Стивен Деннинг. Описывает работу гибких методов управления на разных уровнях, как правильно ставить цели и как их достигать.
- «Scrum. Революционный метод управления проектами». Автор: Джефф Сазерленд, основатель фреймворка scrum. Необходима скрам-мастерам и тем, кто хочет применять этот метод и понять, в чем его польза и преимущества.
- «Scrum и Kanban: выжимаем максимум». Авторы: Хенрик Книберг, Маттиас Скарин. Сравнение двух методов с практическими примерами, плюсами и минусами.
- «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте». Сборник статей от специалистов Toyota, посвященных внедрению kanban в компании, синтезе американского и японского подходов и как это повлияло на внутренние процессы.
- «Agile: Оценка и планирование проектов». Автор — Майк Кон. Оценка и планирование критически важны для успеха любого проекта. Однако процесс планирования сложен, и наши планы часто оказываются далекими от реальности. Майк Кон, гуру в области Agile, дает инструменты, необходимые для оценки, планирования и управления agile-проектами любого масштаба.
Лидерская гибкость
Теперь не менеджеры управляют командами и дивизионами, команды сами себя организуют. Каждый сотрудник берет на себя функцию «менеджера», принимают всю полноту ответственности за свою работу, за работу команды, за результаты всей организации. Команды используют самоорганизацию и координируются между собой, чтобы работают согласованно на конкретную измеряемую бизнес-цель.
Нужен ли вашей команде agile
Сегодня принципы Agile распространяются во многих сферах, хотя на первом месте по-прежнему остается ИТ-разработка. Однако гибкие подходы применимы далеко не везде. Эффективнее всего они работают там, где:
- есть небольшие команды, создающие или улучшающие конкретный продукт (сервис) в условиях неопределенности;
- нужно выпустить первую версию продукта как можно быстрее, чтобы обогнать конкурентов;
- разрабатывают инновационный продукт, не имеющий аналогов, с непредсказуемыми свойствами.
Другими словами, Agile идеален для инновационных стартапов, но мало подходит корпорациям с отлаженными процессами и сложной структурой. Для таких компаний лучше работают методы с отдельными элементами Agile, которые проще масштабировать — SAFe (Scaled Agile Framework) и LeSS (Large-Scale Scrum).
Но и в ИТ-сфере Agile — далеко не единственный способ сделать процесс эффективнее. Здесь хорошо работают такие инженерные практики, как DevOps — метод работы, при котором все участники активно взаимодействуют друг с другом, а рабочие процессы взаимно интегрированы.
Чтобы протестировать новую идею, не проходя все этапы разработки, подойдут Customer Development, Design Thinking и другие продуктовые методики.
Наконец, есть более широкий подход, который включает в себя agile-методики — Business Agility («гибкость в бизнесе»). Он распространился позже — два-три года назад — и включает не только ускорение разработки и выпуска продукта, но и быструю реакцию на внешние изменения, гибкое целеполагание и распределение ресурсов.
Празднование победы
Один из моих любимых гуру однажды сказал: «Празднуйте то,
чего хотите еще больше» — Том Питерс.
Или, как однажды сказал мой любимый питомец: «Гав» —
Талисман Хайден О’Брайрлэнд.
Перевод: Коновалова Мария, DIRECTUM.
Рыночная гибкость
Гибкие организации фокусируются не только на своем продукте, но и рассматривают рынок в более широком контексте. Они вовлекают в тесное взаимодействие поставщиков, а также самих клиентов — и добиваться гибкости во всей цепочке создания ценности для конечного потребителя. Это позволяет добиваться лучших результатов и создавать больше ценности. Границы между организациями начинают стираться.
Структурная гибкость
Как бы не назывались agile-команды — ячейки, команды, племена, трайбы — все они обладают общими характеристиками. Как правило, они небольшие, кросс-функциональные, и сформированы вокруг продукта или бизнес-ценности, нежели традиционно по навыками и выполняемым функциям.
Члены agile-команд обладают автономностью, полномочиями принимать решения, ответственностью, разделяют общие цели. Команды в зрелых организациях самоорганизующиеся, обладают полномочиями самостоятельно определять состав команды и самостоятельно решают, какую работу выполнить, чтобы достичь нужной ценности.
Взаимодействия между командами — ключевая характеристика новой организационной структуры и индикатор гибкости организации. Эти взаимодействия могут быть иерархическими, сетевыми, плоскими — важно, что модель взаимодействия команд выстраивается согласно потоку создания ценности.
В крупных организациях границы между департаментами и дивизионами стираются. Представители продаж, маркетинга, финансов и других подразделений также включаются в состав кросс-функциональных команд. Чтобы стимулировать обмен компетенциями в рамках одного направления — продажи, маркетинг, инфраструктура — создаются специальные образования — гильдии, центры компетенции, профессиональные сообщества. Члены этих образований регулярно встречаются и обмениваются опытом.
Существует ли agile в россии
В Россию Agile пришел на несколько лет позже, но уже сегодня его активно используют в ИТ-секторе, ретейле, банках, онлайн-сервисах, промышленных предприятиях. Среди них — ПО-разработчик First Line Software, гипермаркет электроники «М.Видео», служба доставки Dostаевский, онлайн-кинотеатр ivi, бренд одежды 12 Storeez, металлургический концерн НМЛК.
ScrumTrek проводит ежегодное исследование Agile в России. В прошлом году в нем приняло участие более 1 тыс. компаний из 80 городов. Вот главные цифры за 2020 год [3]:
- География: 41% Agile-команд, участвующих в исследовании, находятся в Москве, 14% — в Санкт-Петербурге, 6,4% — в Перми, 5,5% — в Казани и Иннополисе (ИТ-кластер), 5,4% — в Новосибирске.
- Отрасли: ИТ — 42% участников, финансы — 18%, промышленность — 8%, ритейл — 7%, телеком — 4,8%, энергетика — 3,2%, консалтинг — 2,8%.
- 33% применяют гибкие подходы во внутренних проектах и услугах для клиентов.
- 41% используют scrum (на 7% меньше, чем год назад и на 9% — по сравнению с 2022 годом), 23% — kanban (на 8% больше, чем в 2022 году и на 13% — по сравнению с 2022-м): то есть, kanban постепенно догоняет scrum по популярности. При этом в мире доля kanban в три раза ниже, чем в России: за год она выросла с 5% до 7%; доля scrum при этом выросла с 54 до 58%.
- 60% компаний применяют несколько подходов одновременно. Доля собственных или комбинированных agile-методик в компаниях составляет 30%.
- 22% компаний оценили свой уровень компетенции в Agile как высокий — это на 9% больше, чем годом ранее. Если год-два назад многие только планировали применять гибкие методики, то сейчас уверенно внедряют их, комбинируя разные методы и даже изобретая свои. Однако три года — период, в который проводятся исследования — все еще слишком малый срок, чтобы говорить о зрелости в плане agile-подходов.
Техническая гибкость
Техническая гибкость не ограничивается сферой разработки программного обеспечения. Любая область деятельности может быть технически гибкой. Так в маркетинге, продажах, финансах возникают собственные гибкие практики: agile-маркетинг, beyond budgeting и другие.
Для достижения технической гибкости практики выполнения работы должны быть клиентоориентированными, адаптивными к изменениям, и поощрять сотрудничество. Техническая гибкость — хорошее начало, но для получения максимальной пользы организациям нужно развивать и остальные 8 областей.
Четыре шага на пути к agile
Однако существуют шаги, сделать которые придется каждому, кто встал на путь изменений.
Читать по теме
Начало в части 1Окончание в части 3Оригинальный источник
Эван лейборн: «бизнес-аджилити строится на оценке потребностей клиента и готовности их удовлетворить» — финансовая газета
С каждым годом конкуренция на глобальных и локальных рынках усиливается. Традиционные модели ведения бизнеса с акцентом на управление человеческими ресурсами не всегда помогают компаниям выигрывать в этой борьбе. Как же быть? Оперативно адаптироваться к переменам, став максимально гибкими. Одним их таких способов управления стала стратегия бизнес-аджилити, при которой организация в основу своего существования ставит клиента и непрерывно подстраивается под его изменяющиеся потребности.
Чтобы подробнее узнать об этой стратегии, «Финансовая газета» встретилась на форуме Agile Business Conference-2022 в Москве с основателем Business Agility Institute Эваном Лейборном из Австралии, который получил широкую известность после выхода книги «Аджайл-организация: лин-подход к управлению бизнесом».
– Эван, когда стала разрабатываться концепция «аджайл», то есть гибкости в бизнесе? Имеете ли вы отношение к ее появлению?
– Этот термин создал не я (смеется). Он синтезировался на основе множества идей и существует уже более 20 лет. Лично я собрал сообщество людей, которые интересуются этой концепцией, и мы вместе сформировали модель, помогающую фокусироваться на бизнес-аджилити.
− В чем суть этой концепции для корпоративного управления?
− Давайте посмотрим на то, что является оценкой успешности компании. Девять из десяти этих факторов – финансовые, и только один из оставшихся сфокусирован на удовлетворенности клиентов. При этом даже если этот фактор не достигнут, то никто из-за этого не будет уволен. Почему? Да потому что он, в отличие от финансовых показателей, не измеряется.
В традиционной корпоративной культуре ключевым показателем остается выручка – на ней все строится. Однако сегодня стоит учитывать не только выручку, но и гибкость. Бизнес-аджилити строится в первую очередь на оценке потребности клиента и готовности их удовлетворить. Если вы будете отвечать запросам клиентов, они вернутся именно к вам. Пусть выручка будет индикатором успеха, но не целью.
Таким образом, бизнес-аджилити – это как раз изменение существующего расклада в управлении в пользу клиентоориентированности.
– Но разве раньше клиент не был в центре внимания любой компании? В течение последнего времени и в России бизнес стал клиентоориентированным. Объясните, в чем отличие клиентоориентированности от бизнес-аджилити?
− Клиентоориентированность – это часть бизнес-аджилити. Помимо нее составляющими этой концепции являются адаптируемость компании в бизнес-среде, работа с сотрудниками и другие факторы. Кроме того, бизнес-аджилити – это еще и то, как компания смотрит на бизнес не только в отношении клиента, а вообще.
Ведь отдельно взятая клиентоориентированность не всегда работает, потому что клиент не всегда знает, чего он хочет. Генри Форд сказал: «Если бы я спрашивал своих клиентов, что им нужно, они бы все ответили – более быструю лошадь!»
Поэтому бизнес-аджилити – это умение компании совмещать понимание клиентских потребностей и общего знания рынка.
– Чем сегодня вызвана потребность компаний в аджайл-трансформации?
– Если сначала бизнес внедрял аджайл, чтобы ускорить вывод на рынок новых продуктов по программному обеспечению, то сегодня проблема касается уже компаний в целом. Они слишком медленно развиваются, не успевают адаптироваться к переменам на рынке. Темпы изменений в каждой индустрии слишком высоки. Чтобы адекватно реагировать на вызовы, компании в целом должны стать более гибкими и научиться приспосабливаться.
Могу привести пример с компанией Uber. Еще несколько лет назад никто думал, что индустрия такси может перейти в новый формат, как теперь, когда с помощью приложения к вам приедет за считаные минуты свободная машина. Сейчас очевидно, что в будущем появятся беспилотные автомобили, поэтому Uber инвестирует в беспилотники – иначе компания будет аутсайдером через 10 лет. Такой подход, как бизнес-аджилити, необходим компаниям по всему миру для выживания, для того чтобы процветать и быть успешными на постоянно меняющемся, динамичном рынке. По-другому нельзя.
– В каких направлениях, ситуациях может происходить перестройка компании на аджайл?
– Прежде всего при выводе нового продукта на рынок. У компаний ведь очень большие расходы на исследования для этого. В части продуктивности многие игроки рынка сейчас понимают, что им нужно сократить время на анализ, чтобы разработать новый продукт. Вот тогда и появляется аджайл.
Кроме того, это очень нужно при делегировании полномочий в крупных компаниях с высокой степенью бюрократизации, когда идеи сверху очень долго доходят до низа. Лидер должен позволить людям в самом низу иерархической системы принимать операционные решения, но во многих случаях это вызывает сопротивление. И тогда бизнес-аджилити дает возможность компаниям сфокусироваться на делегировании.
Еще один фокус бизнес-аджилити – финансы. Если в обычных компаниях финансовый период определен от 18 до 24 месяцев, то эта система предлагает вводить ежемесячные циклы. Так можно гораздо быстрее выводить новые продукты на рынок и перераспределять бюджет на новые инициативы в компании.
Также бизнес-аджилити подразумевает новые принципы разработки программных продуктов, новые HR-техники, маркетинг и др.
– Компаниям из каких сфер определенно необходима аджайл-трансформация? А в каких отраслях она, наоборот, не нужна?
− Финансы, банковский сектор, страхование, FMCG, информационные технологии, медиа, ритейл, логистика, транспорт. В сфере строительства она, скорее, не нужна, организациям не стоит вкладываться в это. В целом аджайл необходим в тех сферах, где присутствует неопределенность.
– В каких странах наиболее гибкая система управления?
– Очень хорошо обстоят дела в этом отношении в скандинавских странах, США, Канаде, Филиппинах. Особенно хочется выделить Индонезию, которая стремится с помощью аджайла достичь хороших результатов.
– Можете привести примеры конкретных компаний, которые внедрили стратегию бизнес-аджилити? В чем именно это заключалось?
– Хороший пример − DBS Bank в Сингапуре. Его руководство сфокусировалось на клиентских проблемах в формировании целей. Сейчас оно отталкивается от клиентского опыта, а не от классического разделения по направлениям бизнеса.
Если чуть подробнее, DBS Bank ввел новый индикатор KPI, который условно называется «сколько часов клиентам вы сохранили». Суть его в том, что каждый руководитель должен отчитаться, как он помог своему клиенту провести меньше времени в банке.
− Что для этого ему потребовалось?
− Чтобы внедрить бизнес-аджилити, в этом банке добавили 150 сотрудников в компанию при общем количестве персонала в 40 тыс. человек.
– Какой результат дает внедрение бизнес-аджилити?
− Главная польза аджайл − получение новых клиентов. Это, в свою очередь, ведет к росту доходов и степени удовлетворенности персонала. По итогам исследований 18% компаний указали на позитивный результат от аджайл-трансформации: они увеличили прибыль на 4%. Кроме того, в 20% компаний на 12% выросла степень удовлетворенности сотрудниками этой компании.
− А как обстоят дела с аджайлом в России?
– В России этот процесс еще только в самом начале – уровень внедрения бизнес-аджилити примерно на том же уровне, на каком США были 10 лет назад. В вашей стране аджайл в основном применяют банки и крупные компании. Делают ли они это хорошо – большой вопрос, некоторые да, но, конечно же, далеко не все.
Главное – желание со стороны российских компаний стать действительно гибкими, способными к адаптации. Нужна готовность сделать все, что потребуется. Понятие лидерства, структура организации, принципы работы – все должно измениться. Если решиться и сделать это сейчас, можно быстро обогнать остальной мир.
– С чего компании начинать аджайл-трансформацию?
− Это зависит от специфики компании, от сложностей, которые она испытывает. Прежде всего нужно посмотреть на свои KPI – показатели эффективности, по которым оценивается работа. С этого и нужно начинать аджайл-трансформацию. При этом, вместо того чтобы оценивать свои доходы, пусть лучше топ-менеджеры оценят степень своей адаптируемости к рынку.
Еще я бы начал с изменений в таких дивизионах, как финансы и HR. Ведь нередко они ограничивают внедрение аджайл.
Топ-менеджеры, решившиеся перестроить механизмы управления своей компанией на аджайл, прежде всего должны понимать: чтобы соответствовать изменениям окружающего мира, компания должна быть гибкой, способной быстро меняться, приспосабливаться.
Вывод
Планируя agile-трансформацию, помните, что любое изменение организационного дизайна требует значительных изменений организационного мышления. Такие изменения оказывают большое влияние на людей, команды, структуру и управление.
Эти изменения не даются легко, но они позволяют бизнесу стать более простым, адаптивным, целенаправленным и позитивным, чтобы улучшить качество услуг или продуктов, предоставляемых клиентам, и, в конечном счёте, выигрывать в конкурентной гонке.
Фото на обложке: Pasuwan / Shutterstock
