Введение в Business Agility. Часть 2 | Проектные сервисы

Введение в Business Agility. Часть 2 | Проектные сервисы Дрессировка
Содержание
  1. Что такое agile
  2. Что такое scrum и kanban
  3. «манифест agile» и основные принципы
  4. Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  5. Работающий продукт важнее документации и отчетности.
  6. Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.
  7. Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.
  8. Основные запреты agile-трансформации
  9. Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  10. Понять оптимизационную цель, которую компания хочет достичь, и выбрать соответствующий набор изменений.
  11. 18 июл 2022
  12. Работающий продукт важнее документации и отчетности.
  13. Сконцентрируйтесь на целях.
  14. Сформулировать видение продукта или услуги, которое должно помочь реализовать бизнес-цели компании.
  15. Будьте бесстрашны.
  16. Главное — командная работа.
  17. Определить операционную модель, организационную структуру, правила работы (cookbook), ИТ-архитектуру и метрики.
  18. Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.
  19. Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.
  20. Непрерывно отслеживать прогресс достижения целей.
  21. Принимай поражения и празднуй победы.
  22. Business agility — достижение гибкости за счёт вовлечения бизнеса
  23. Business agility — статьи в блоге scrumtrek
  24. В каких компаниях используют agile
  25. Гибкость видов деятельности
  26. Гибкость процессов
  27. Деятельность
  28. Кейс менеджмент – владелец соревнований мирового уровня
  29. Книги про agile
  30. Лидерская гибкость
  31. Нужен ли вашей команде agile
  32. Празднование победы
  33. Рыночная гибкость
  34. Структурная гибкость
  35. Существует ли agile в россии
  36. Техническая гибкость
  37. Четыре шага на пути к agile
  38. Читать по теме
  39. Эван лейборн: «бизнес-аджилити строится на оценке потребностей клиента и готовности их удовлетворить» — финансовая газета
  40. Вывод

Что такое agile

Agile, или Agile software development — гибкий подход к разработке программного обеспечения (ПО), который часто применяют в небольших командах.

Весь процесс работы над проектом делится на итерации — короткие циклы по две-три недели. Каждая итерация решает серию задач: анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. По итогам каждой итерации команда анализирует результаты и меняет приоритеты для следующего цикла. В итоге за каждый цикл создается мини-продукт или отдельная часть, которая готова к самостоятельному запуску.

Термин Agile употребляют в двух основных значениях:

  1. Система ценностей или философия, которой придерживаются многие разработчики и стартапы.
  2. Собирательное название для гибких подходов и методик, которые, так или иначе, пересекаются с основными ценностями Agile.

Как правило, agile-команды включают разработчиков, тестировщиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейсов, технических (UX) писателей. Все они равноценны в иерархии и работают в одном офисе или коворкинге. За счет личного общения они экономят время на обсуждении текущих процессов. Сторону заказчика представляет менеджер или руководитель — product owner, от которого команда регулярно получает обратную связь.

Agile возник в противовес устаревшим подходам и излишней бюрократии в сфере ИТ. Резиденты Кремниевой долины (и не только) поняли, что невозможно создавать инновационные продукты в консервативной среде. Поэтому в феврале 2001 года в штате Юта (США) 17 разработчиков из разных стран мира создали свой манифест, в котором объединили самые передовые подходы и принципы.

Что такое scrum и kanban

Scrum, или «подход структуры» — метод на основе Agile, при котором работа над проектами разбивается на спринты — короткие, одинаковые по времени итерации. Команда тоже небольшая — до десяти человек. В нее входят разработчики, product owner (владелец продукта) и scrum-мастер. Product owner — куратор группы, который следит за тем, чтобы конечный продукт отвечал его целям и задачам. Scrum-мастер — человек, который отвечает за правильное применение scrum-метода: организует встречи и обмен сообщениями между всеми участниками. В процессе работы все участники ежедневно обсуждают каждое решение, планы и приоритеты, а также распределяют задачи.

Kanban, или «подход баланса» — метод, который нацелен на повышение качества сервиса: когда все усилия направлены на то, чтобы сделать продукт лучше и удобнее для пользователей, с помощью равномерного распределения задач между всеми участниками. Здесь команда представляет собой единой целое, без кураторов и неформальных лидеров. Процесс делится не на спринты, а на стадии проекта: планирование, разработка, тестирование, запуск. Главный показатель эффективности — максимально быстрое завершение каждого из этапов, без простоев и переработок. Если они все же возникают, команда совместно решает, как оптимизировать процесс.

В отличие от scrum, kanban:

  • не предполагает следование agile-ценностям на 100% и фокуса на самоорганизации, но придерживается принципов клиентоориентированности, сотрудничества и прозрачности;
  • применяется не только при разработке, но и при модернизации, поддержке и операционной деятельности;
  • внедряется поэтапно и без существенных изменений в текущих процессах и инфраструктуре;
  • подразумевает равномерное улучшение, а не только ускорение процессов;
  • использует метрики, которые не подразумевают оценку трудоемкости задач.

В kanban принято визуализировать все детали процесса. Обычно это доска со стикерами, надписями или task-менеджер вроде Trello, где указаны все задачи, этапы и их статус. Часто задачи помечают разными цветами, чтобы обозначить, к какому этапу они относятся или на какой стадии исполнения находятся. Это помогает каждому участнику проекта видеть всю картину целиком, вовремя замечая, если что-то провисает или кому-то нужна помощь.

Пример доски Trello, созданной по принципам agile.

Если вы только подступаетесь к философии Agile и хотите попробовать отдельные элементы, проще начать с kanban. Небольшим стартапам и командам, которые только планируют запуск проекта, подойдет scrum.

«манифест agile» и основные принципы

Agile-манифест базируется на четырех главных ценностях:

Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Нужно создать такие условия, чтобы инструменты и процессы не ограничивали команду, а позволяли ей работать как можно эффективнее. Каждый может сам решать, какие инструменты и процессы ему подходят.

В процессе работы все общаются друг с другом и заказчиком лично и напрямую, минуя бюрократические процедуры и регламенты. Если без онлайн-связи не обойтись, то предпочтение отдают видеочатам и интерактивным доскам, а не рабочей почте и мессенджерам.

Работающий продукт важнее документации и отчетности.

Клиенту, в первую очередь, нужен рабочий продукт, а не красивые презентации. Поэтому в рамках Agile фокусируются на том, чтобы продукт как можно быстрее был готов к использованию, пренебрегая технической документацией и отчетностью.

Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.

Даже если перед проектом подписан договор с жесткими условиями и характеристиками, в процессе работы они могут меняться. Например, если некоторые детали окажутся не такими значимыми, и задачу можно решить гораздо проще и эффективнее. Это делается в интересах клиента, которому важен рабочий продукт, а не формальные требования. При этом важно постоянно быть на связи и обсуждать каждое изменение, принимая решение совместно.

Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.

Изменения можно и нужно вносить на каждой стадии — или итерации, — чтобы не откладывать их на конец, когда сроки и ресурсы уже поджимают. Ради этого вполне можно пожертвовать чем-то из запланированного, если основные задачи будут решены.

Agile не исчерпывается четырьмя ценностями [1]. В манифесте есть также 12 принципов, которые уточняют и дополняют их. Их можно свести к следующему:

  • Главная цель — удовлетворение потребностей заказчика. Все процессы и задачи меняются и подстраиваются под них.
  • Разработчики и представители заказчика должны работать вместе ежедневно, обмениваясь идеями и полезной информацией.
  • Каждый участник команды должен быть хорошо замотивирован: комфортными условиями, позитивными откликами, финансовыми поощрениями.
  • Изменения допустимы на любом этапе, даже перед самым выпуском. При этом за каждую итерацию (от двух недель до двух месяцев) вы должны выпускать рабочий продукт.
  • Все должны стремиться к максимальной простоте и самоорганизации.

Agile, таким образом, — это система ценностей или даже философия ведения бизнеса. Она помогает сосредоточиться на главном, избавиться от ненужных формальностей и создавать рабочий продукт быстрее и эффективнее. Чтобы воплотить эти ценности на практике, используют конкретные методы. Согласно исследованию Agile в России [2], самые популярные из них — Scrum и Kanban.

Основные запреты agile-трансформации

Помимо желательных и необходимых действий на пути agile-трансформации также существует перечень нежелательных и даже запретных шагов при ее реализации.

Никогда не начинайте трансформацию только «снизу»

Существуют различные сценарии применения agile в бизнесе, но, пожалуй, нет ни одного успешного случая трансформации без вовлечения топ-менеджмента. Этот процесс требует слишком больших изменений в оргструктуре и принципах ведения бизнеса, чтобы его можно было провести без поддержки лиц, принимающих ключевые решения.

Процесс трансформации – это не ежеминутное изменение, требуется готовность от руководства к значительным переменам, которые могут занимать длительное время и носить не самый приятный характер. Руководитель должен поддерживать стратегические цели, способствовать изменениям, разделять как успехи, так и неудачи команды, быть готовым к изменению своей роли лидера.

Не трансформируйте только ИТ-департамент

Это очень частый сценарий, при котором вы получите какие-то результаты, но оптимизация будет локальной, особенно если бизнес-подразделения сохранят прежнюю конфигурацию и не будут успевать за скоростью разработки.

Даже если не все направления бизнеса готовы к трансформации, можно определить пилотную часть бизнеса, от которой зависит реализация целей или решений, и вовлечь их в общую работу при поддержке руководства. Главный принцип подобного «отделения» — способность новой бизнес-единицы производить end-to-end-продукт.

Только тогда вы сможете увидеть реальные изменения и реальный результат.

Не реализуйте переход на agile только за счет внутренних или внешних ресурсов

Ошибочно полагать, что настоящей бизнес-agile можно сделать только за счет внутренних ресурсов или полностью отдав «разработку» на аутсорс. Существуют различные способы привлечения внешних ресурсов: аутсорсинг, косорсинг, аутстафинг. Требуется определить правильный формат или использовать разные для разных направлений.

Для успеха трансформации требуются люди высокой квалификации. Рынок труда очень ограничен даже в крупных мегаполисах, а обучение внутренних специалистов требует времени. Существует организации, которые могут помочь как с agile-трансформацией, так и с предоставлением услуг или высококвалифицированных специалистов для поддержки.

Но важно внимательно относиться к привлечению внешних специалистов: не передавать вовне ключевые компетенции компании, использовать различные модели контрактования, избегать зависимости от одного подрядчика либо выстраивать долгосрочные доверительные отношения с партнерскими организациями.

Не бойтесь менять культуру

Частая ошибка трансформации – использование внешних атрибутов и церемоний agile без попытки понять их смысл и цели, которые за ними стоят. Обычно эту проблему обозначают, как разницу между «do agile» и «be agile», или «делать» и «быть».

Успешная трансформация неизбежно потребует от вас изменения культуры компании: способов принятия решений, ролей лидеров, руководителей и рядовых сотрудников, развития их компетенций и мотивации, поддержки инноваций.

Но не ждите перемен слишком быстро — культура следует за структурой, поэтому должно пройти время, прежде чем поведение людей коренным образом изменится.

Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.

Нужно создать такие условия, чтобы инструменты и процессы не ограничивали команду, а позволяли ей работать как можно эффективнее. Каждый может сам решать, какие инструменты и процессы ему подходят.

Про собак:  3xCACIB Квалификация на Крафт, Венгрия (Комаром) 2xCACIB EuroDogShow Austrian Winner Вельс (Австрия) 10-16 июня 2019 | ShowLeader- официальная коммерческая доставка животных в Европу. Поездки с собаками на выставки и чемпионаты России, Европы, СНГ. Доставка животных в Европу. Перевозка собак. Аренда автобуса для поездок на выставки собак чемпионаты пород. ШоуЛидер.

В процессе работы все общаются друг с другом и заказчиком лично и напрямую, минуя бюрократические процедуры и регламенты. Если без онлайн-связи не обойтись, то предпочтение отдают видеочатам и интерактивным доскам, а не рабочей почте и мессенджерам.

Понять оптимизационную цель, которую компания хочет достичь, и выбрать соответствующий набор изменений.

Именно здесь возникает больше всего проблем. Если компания хочет достичь адаптивности и скорости реакции (уменьшение time2market, поиск новых продуктов и рыночных ниш, внедрение инновационных подходов), то этого невозможно добиться, сохранив старый организационный дизайн, поддерживающий достижение других целей.

Речь не идет о том, что старые цели плохи. Наоборот, как правило, они ориентированы на стабильность, поддержание деятельности компании и сохранение статус-кво. Тем не менее работа на эти метрики не приведет компанию к встраиванию в цифровой мир высоких скоростей.

Поэтому критически важно, чтобы именно топ-менеджмент заявил цели трансформации, обозначил новый организационный дизайн, который поможет их достичь, а также донес свое видение до всех сотрудников компании.

Например, целью могут стать лидерство на рынке по выданным кредитам или онлайн-продажам в конкретном сегменте, выход в новые сегменты или разработка инновационного продукта, который способен изменить индустрию.

18 июл 2022

Продолжаем знакомиться с моделью областей гибкости. В первой части мы разобрали области, в которых организациям нужно добиваться гибкости, и подробно рассмотрели ядро модели — клиента.

Работающий продукт важнее документации и отчетности.

Клиенту, в первую очередь, нужен рабочий продукт, а не красивые презентации. Поэтому в рамках Agile фокусируются на том, чтобы продукт как можно быстрее был готов к использованию, пренебрегая технической документацией и отчетностью.

Сконцентрируйтесь на целях.

Для того чтобы победить, вам необходима ориентация на цель.
На самом деле, мерой в Business agility может служить то, насколько полно
достигнута цель. В Dog agility питомцы знают, что нельзя позволять внешним
раздражителям отвлекать их от намеченного пути.

Раздражителем может быть шум
болельщиков, или может произойти что-то неожиданное (например, однажды  собаку
на трассе атаковала птичка 🙂 ), но это не удержит их от достижения основной
цели. В бизнесе кейс-менеджмент также ориентирован на цель. Согласование целей
и других ключевых элементов процессов, например информации и правил, позволяет
четко видеть и осознавать цели высококвалифицированных сотрудников в области
обработки и анализа информации, руководителей низшего и среднего звена, а также
топ-менеджеров.

Сформулировать видение продукта или услуги, которое должно помочь реализовать бизнес-цели компании.

Сначала формируется понимание текущего состояния продукта: его значимость для потребителя, конкурентные преимущества и недостатки. Затем оценивается потенциал продукта: кто его вероятные потребители, сколько их, какого охвата мы сможем достичь и в какие сроки, какую основную ценность мы хотим предложить.

Мы определили, где находимся сейчас и куда хотим попасть, и теперь должны понять, какие изменения нам нужны. Если продукт высоко конкурентный или ожидания потребителя постоянно эволюционируют, то критически важной становится скорость выпуска — быстрые проверка гипотез и обратная связь при соблюдении качества.

При этом не забывайте, что существуют пределы толерантности клиента к скорости обновлений вашего продукта, и маленький time2market — это не всегда благо. Так, многие пользователи онлайн-сервисов и мобильных приложений предпочли бы более редкие, но более сбалансированные и избавленные от багов обновления.

Важно не терять бизнес-контекст и ориентироваться на непрерывную обратную связь от потребителя, а не на сухую теорию. Это касается сервисов онлайн-кредитования или омниканальных платформ для ритейла, которые позволяют реализовать конкурентное преимущество и достичь бизнес-целей.

Будьте бесстрашны.

В Dog agility маршрут и отрезки для прохождения
располагаются  каждый раз по-новому, и потому события разворачиваются все время
по-разному. И хотя драгоценный питомец не знает, как дальше пойдут дела, он
уверен в том, что должен быстро бежать и четко реагировать на команды, чтобы
привести своего хозяина к победе.

То же самое происходит с высококвалифицированным сотрудником
в области обработки и анализа информации, использующим кейс-менеджмент для
неструктурированных, произвольных бизнес-процессов. При неопределенности
бизнеса или процессов, которые возникают и протекают каждый раз по-разному,
кейс-менеджмент является тем инструментом, который структурирует информацию,
задачи и события для быстрого принятия решения и достижения наилучших результатов.

Вместе они принимают наилучшее решение и не боятся «сойти с трассы». Требования
— регуляторы и другие регламентирующие факторы (бизнес-эквиваленты прохождения
определенных этапов) – могут быть включены в набор правил кейса. И когда речь
идет об исключении или совершается какая-то ошибка, кейс-менеджмент
обеспечивает необходимую поддержку, чтобы адаптироваться к изменившимся
условиям или быстро исправить ошибку и продолжать движение.

Главное — командная работа.

Члены команды могут компенсировать сильные и слабые стороны
друг друга. Мой пес Хайден завоевал одну из своих наград в Agility в самый
жаркий день в году. Человек, являющийся напарником Хайдена в этом соревновании,
проверил, обмотали ли пса холодным полотенцем перед соревнованием, чтобы он был
на пике своей формы для Agility, но сам пренебрег собственным здоровьем.

И
когда на финишной прямой хозяин, ведущий Хайдена, упал от жары, пес идеально
завершил трассу и ПОБЕДИЛ (поскольку штрафных очков за падение владельца собаки
не предусмотрено). Благодаря кейс-менеджменту, бизнес-команда имеет возможность
работать эффективнее..

Определить операционную модель, организационную структуру, правила работы (cookbook), ИТ-архитектуру и метрики.

Каждая компания уникальна, поэтому нельзя скопировать опыт другой организации. Дизайн трансформации должен быть проработан под внутреннюю специфику.

Для крупных организаций, осуществляющих трансформацию, этап подготовки не просто важен – он критичен. Чем больше компания и чем более устоявшиеся в ней процессы, тем труднее будут даваться изменения, тем больше нюансов предстоит учесть и зависимостей распутать. Без тщательной проработки этого сделать невозможно.

ИТ-архитектура должна быть адаптирована под бизнес-цели компании, под продукты и услуги, которые планируются к реализации, должны быть правильно подготовлены ИТ-мощности, процессы, DevOps, CI/CD и так далее.

В процессе работы стоит изучать поведение потенциальных потребителей, выдвигать и тестировать гипотезы, максимально сократить петли обратной связи. Цифровая среда максимально приближает компании к клиентам, позволяя практически мгновенно узнавать, правильно ли развивается продукт.

Стоит фокусироваться на поэтапной реализации: сначала MVP, потом масштабирование и продуктивизация в случае успешного подтверждения гипотезы — это позволяет не тратить время и ресурсы на разработку того, что не нужно рынку.

Сейчас компании имеют возможность с помощью концептов и MVP продавать свои продукты еще до того, как приступить к разработке. Достаточно открыть сервис вроде Kickstarter, чтобы увидеть, какое количество продуктов оказываются проданы задолго до того, как начнут физически существовать. И это полностью переворачивает наше традиционное представление о бизнесе.

Сотрудничество с заказчиком важнее соблюдения формальных условий.

Даже если перед проектом подписан договор с жесткими условиями и характеристиками, в процессе работы они могут меняться. Например, если некоторые детали окажутся не такими значимыми, и задачу можно решить гораздо проще и эффективнее. Это делается в интересах клиента, которому важен рабочий продукт, а не формальные требования. При этом важно постоянно быть на связи и обсуждать каждое изменение, принимая решение совместно.

Готовность к изменениям важнее, чем следование плану.

Изменения можно и нужно вносить на каждой стадии — или итерации, — чтобы не откладывать их на конец, когда сроки и ресурсы уже поджимают. Ради этого вполне можно пожертвовать чем-то из запланированного, если основные задачи будут решены.

Agile не исчерпывается четырьмя ценностями [1]. В манифесте есть также 12 принципов, которые уточняют и дополняют их. Их можно свести к следующему:

  • Главная цель — удовлетворение потребностей заказчика. Все процессы и задачи меняются и подстраиваются под них.
  • Разработчики и представители заказчика должны работать вместе ежедневно, обмениваясь идеями и полезной информацией.
  • Каждый участник команды должен быть хорошо замотивирован: комфортными условиями, позитивными откликами, финансовыми поощрениями.
  • Изменения допустимы на любом этапе, даже перед самым выпуском. При этом за каждую итерацию (от двух недель до двух месяцев) вы должны выпускать рабочий продукт.
  • Все должны стремиться к максимальной простоте и самоорганизации.

Agile, таким образом, — это система ценностей или даже философия ведения бизнеса. Она помогает сосредоточиться на главном, избавиться от ненужных формальностей и создавать рабочий продукт быстрее и эффективнее. Чтобы воплотить эти ценности на практике, используют конкретные методы. Согласно исследованию Agile в России [2], самые популярные из них — Scrum и Kanban.

Непрерывно отслеживать прогресс достижения целей.

Компании предстоит постоянно адаптироваться, не останавливаться на достигнутом, регулярно корректировать цели, анализировать свой продукт, пересматривать процессы.

Обязательно должны определяться и контролироваться промежуточные результаты. Но достижение определенного бизнес-показателя не означает завершение процесса трансформации — организация постоянно развивается и ставит перед командой все более амбициозные цели.

Принимай поражения и празднуй победы.

Питомец и его владелец извлекают для себя что-то полезное из
каждого соревнования. И, несмотря на то, что каждая новая трасса будет
отличаться от предыдущей, они приобретают необходимую технику, которая поможет
им стать самыми быстрыми и точными в следующих соревнованиях.

В соревнованиях
собаки выкладываются на все сто, получают удовольствие от преодоления финишной
черты и празднуют победы. На самом деле публика поддерживает каждую собаку,
которая прошла трассу, потому что это уже само по себе достижение. В бизнесе же
нужно получать удовлетворение от открытия каждого нового счета, каждого
обслуженного клиента, от каждых предложенных и принятых технологий, от каждого
одобренного кредита.

За счет кейс-менеджмента больше и больше свершений
становятся реальными за меньшее количество времени и с меньшим числом
затраченных ресурсов. А если добавить к этому понимание того, что было успешным,
– все это может быть заложено в экосистему кейс-менеджмента для того, чтобы
воспользоваться этими знаниями в будущем.

Business agility — достижение гибкости за счёт вовлечения бизнеса

Одна из причин, по которой это не так очевидно, заключается в том, что Операционные Потоки Ценности (Operational Value Streams), которые отвечают за поставку продуктов конечным пользователям, часто бывают глубокими и сложными. В них участвуют несколько отделов, включая операционный, юридический, финансовый, продажи и проч., у которых много заинтересованных сторон. Необходимо определить лишь несколько подходящих людей, которые могут представлять коммерческие и операционные интересы. По нашему опыту, нет человека, который мог бы сделать это в одиночку; нужна небольшая команда. Обычно мы обнаруживаем, что существует естественное разделение, которое помогает сопоставить эти роли в соответствии с различными горизонтами планирования и обязанностями (таблица 1).

Про собак:  ZOOпортал.pro :: Всероссийская выставка собак всех пород ранга САС Ч РКФ д. Княжево МО 'Юбилей Красная звезда'

Business agility — статьи в блоге scrumtrek

Objectives and Key Results используют компании из Fortune 500, IT-компании, банки, производственные компании и лидеры практически любой отрасли.

Эта статья — навигатор по миру OKR, где в виде ссылок собраны ответы на вопросы: Что такое Цели и Ключевые результаты? Правда ли, что методология OKR работает? Как OKR внедрять именно в вашей компании?

§

OKR (Objectives and Key Results) — это система постановки целей, инструмент, который помогает создавать новые сервисы и услуги, а также улучшать текущие продукты.

Посмотрим, какие уровни OKR существуют, и как вы можете применять их в своей компании.

§


Нежелательные явления как фокусировка для OKR

«Нет денег», «Не растет выручка», «Все плохо» – знакомые всем проблемы, которые часто партнеры и акционеры просят нас решить до того, как дадут нам инвестиции. Проблема таких проблем в том, что они не решаемы в том виде, в котором сформулированы. Для этого мы попробуем использовать ТОС (теорию ограничений) и дерево нежелательных явлений, как ключевой драйвер поиска исходных предпосылок — корневых проблем, на которые и следует сфокусироваться в наших OKR.

§

§

§

В каких компаниях используют agile

Когда Agile только появился, его использовали, в основном, разработчики ПО, игр и интерфейсов. Среди них — Google, Netflix, Microsoft, Spotify, Ericsson, Dell, Adobe, Accenture, WordPress, Riot Games, CH Robinson, Magna International, Scrum Alliance, Intronis.

Теперь же сфера применения расширилась: Agile используют, например, Saab для производства новых истребителей, General Electric и John Deere — ведущий американский производитель сельхозтехники.

Гибкость видов деятельности

Введение в Business Agility. Часть 2 | Проектные сервисы

Гибкость видов деятельности — молодая область. Долгое время организации добивались гибкости в отдельных практиках и в отдельных процессах. Гибкие процессы стали эффективнее. Но в организации есть и другие процессы, которые выступают в роли ограничений. Теперь уже не ИТ тормозит развитие организации, а другие направления.

Организация не может более гибкой, чем ее наименее гибкое подразделение», — Эван Лейборн

Посмотрим на организацию как на поток. С одной стороны есть спрос на продукты или услуги. С другой — поставка их конечным потребителям. Где-то на этом потоке есть ограничение пропускной способности и гибкости. 20 лет назад ограничением гибкости были ИТ и команды разработки программного обеспечения.

Именно поэтому agile стал так популярен в этой отрасли. Теперь гибкость ограничивается другими функциями: проектным офисом, службой HR, продажами, финансами. Эти функции должны стать гибкими. К примеру, в организациях есть бюджетный цикл. Если вашего проекта нет в бюджете, вы не сможете запустить его до того, как будет принят следующий бюджет. Нужно подождать 12-18 месяцев.

Простых решений здесь нет. Нужно пропагандировать гибкий образ мышления и помогать создавать гибкие практики вне ИТ. Только так можно достичь подлинной гибкости на уровне организации.

Гибкость процессов

Введение в Business Agility. Часть 2 | Проектные сервисы

Когда говорят о гибкости, чаще всего подразумевают именно эту гибкость — гибкость процессов. Популярные фреймворки и методы работают на этом уровне: Scrum, Kanban, SAFe, LeSS, Lean Six Sigma. Некоторые из них частично работают и на уровне видов деятельности.

Ключевой аспект гибкости процессов — фокусировка на продуктах и выгодах от их использования, нежели на промежуточных результатах или проектах. Принятие решений, процессы и отдельные работы — все подчиняется цели непрерывной поставки ценности и достижения выгод для бизнеса. Любая работа должна быть обоснована создаваемой ценностью.

Деятельность

Первые три области модели формируют направление, которое определяет гибкость функционирования организации. Каждая область отвечает за свой уровень: техническая гибкость на уровне отдельных инженерных практик, гибкость на уровне процессов и гибкость на уровне видов деятельности организации.
Введение в Business Agility. Часть 2 | Проектные сервисы

Кейс менеджмент – владелец соревнований мирового уровня

Поскольку я любитель собак, думаю, неудивительно, что мое
представление об Agility окрашено примерами из моего опыта общения с собаками в
той же мере, что и из мира бизнеса. И поскольку я рьяный фанат бизнес-процессов
и кейс-менеджмента, также неудивительно, что я нахожу эти технологии крайне
важными для достижения успешного Agility бизнеса. Итак, что же такое Dog
agility?

«Dog agility» — это соревновательный вид спорта, в котором
владельцы ведут своих питомцев через препятствия. В гонке учитываются время и
точность прохождения. Маршруты настолько сложные, что собака не в состоянии
пройти их верно без указаний человека.

Возможности контроля ограничены использованием
голосовых команд, жестов, движений и требуют исключительной подготовки и
координации животного и владельца. В соревновании владелец должен оценить
маршрут, определить стратегию команды и направить собаку. При выставлении
оценок скорость и правильность выполнения имеют одинаковое значение.

Я считаю, что кейс-менеджмент в бизнесе — это отличный
партнер по Agility для высококвалифицированного специалиста в сфере анализа и
обработки информации, выполняющий множество тех же функций, что и владелец
собаки, участвующий в Agility мирового уровня.

И если кейс-менеджмент представляет
собой «владельца», то, используя эту же аналогию, высококвалифицированные
специалисты в сфере анализа и обработки информации —  это мой любимый пес.
(Прошу прощения у тех специалистов данной сферы, кого может обидеть это
сравнение; прошу также учесть и то, что в моем понимании – это один из лучших
комплиментов)

Я уверен в том, что бизнес может немало узнать о том, как
добиться успеха, от моего Золотого-ретривера. Далее я представлю вашему вниманию
четыре истины об Agility.

Книги про agile

  • «Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban». Авторы: Роб Коул, Эдвард Скотчер. Для тех, кто только планирует перейти от классического проектного менеджмента к гибкому.
  • «Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов». Автор: Стивен Деннинг. Описывает работу гибких методов управления на разных уровнях, как правильно ставить цели и как их достигать.
  • «Scrum. Революционный метод управления проектами». Автор: Джефф Сазерленд, основатель фреймворка scrum. Необходима скрам-мастерам и тем, кто хочет применять этот метод и понять, в чем его польза и преимущества.
  • «Scrum и Kanban: выжимаем максимум». Авторы: Хенрик Книберг, Маттиас Скарин. Сравнение двух методов с практическими примерами, плюсами и минусами.
  • «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте». Сборник статей от специалистов Toyota, посвященных внедрению kanban в компании, синтезе американского и японского подходов и как это повлияло на внутренние процессы.
  • «Agile: Оценка и планирование проектов». Автор — Майк Кон. Оценка и планирование критически важны для успеха любого проекта. Однако процесс планирования сложен, и наши планы часто оказываются далекими от реальности. Майк Кон, гуру в области Agile, дает инструменты, необходимые для оценки, планирования и управления agile-проектами любого масштаба.

Лидерская гибкость

Введение в Business Agility. Часть 2 | Проектные сервисы

Теперь не менеджеры управляют командами и дивизионами, команды сами себя организуют. Каждый сотрудник берет на себя функцию «менеджера», принимают всю полноту ответственности за свою работу, за работу команды, за результаты всей организации. Команды используют самоорганизацию и координируются между собой, чтобы работают согласованно на конкретную измеряемую бизнес-цель.

Нужен ли вашей команде agile

Сегодня принципы Agile распространяются во многих сферах, хотя на первом месте по-прежнему остается ИТ-разработка. Однако гибкие подходы применимы далеко не везде. Эффективнее всего они работают там, где:

  • есть небольшие команды, создающие или улучшающие конкретный продукт (сервис) в условиях неопределенности;
  • нужно выпустить первую версию продукта как можно быстрее, чтобы обогнать конкурентов;
  • разрабатывают инновационный продукт, не имеющий аналогов, с непредсказуемыми свойствами.

Другими словами, Agile идеален для инновационных стартапов, но мало подходит корпорациям с отлаженными процессами и сложной структурой. Для таких компаний лучше работают методы с отдельными элементами Agile, которые проще масштабировать — SAFe (Scaled Agile Framework) и LeSS (Large-Scale Scrum).

Но и в ИТ-сфере Agile — далеко не единственный способ сделать процесс эффективнее. Здесь хорошо работают такие инженерные практики, как DevOps — метод работы, при котором все участники активно взаимодействуют друг с другом, а рабочие процессы взаимно интегрированы.

Чтобы протестировать новую идею, не проходя все этапы разработки, подойдут Customer Development, Design Thinking и другие продуктовые методики.

Наконец, есть более широкий подход, который включает в себя agile-методики — Business Agility («гибкость в бизнесе»). Он распространился позже — два-три года назад — и включает не только ускорение разработки и выпуска продукта, но и быструю реакцию на внешние изменения, гибкое целеполагание и распределение ресурсов.

Празднование победы

Один из моих любимых гуру однажды сказал: «Празднуйте то,
чего хотите еще больше» — Том Питерс.

Или, как однажды  сказал мой любимый питомец: «Гав» —
Талисман Хайден О’Брайрлэнд.

Перевод: Коновалова Мария, DIRECTUM.

Рыночная гибкость

Введение в Business Agility. Часть 2 | Проектные сервисы

Гибкие организации фокусируются не только на своем продукте, но и рассматривают рынок в более широком контексте. Они вовлекают в тесное взаимодействие поставщиков, а также самих клиентов — и добиваться гибкости во всей цепочке создания ценности для конечного потребителя. Это позволяет добиваться лучших результатов и создавать больше ценности. Границы между организациями начинают стираться.

Структурная гибкость

Введение в Business Agility. Часть 2 | Проектные сервисы

Как бы не назывались agile-команды — ячейки, команды, племена, трайбы — все они обладают общими характеристиками. Как правило, они небольшие, кросс-функциональные, и сформированы вокруг продукта или бизнес-ценности, нежели традиционно по навыками и выполняемым функциям.

Члены agile-команд обладают автономностью, полномочиями принимать решения, ответственностью, разделяют общие цели. Команды в зрелых организациях самоорганизующиеся, обладают полномочиями самостоятельно определять состав команды и самостоятельно решают, какую работу выполнить, чтобы достичь нужной ценности.

Взаимодействия между командами — ключевая характеристика новой организационной структуры и индикатор гибкости организации. Эти взаимодействия могут быть иерархическими, сетевыми, плоскими — важно, что модель взаимодействия команд выстраивается согласно потоку создания ценности.

В крупных организациях границы между департаментами и дивизионами стираются. Представители продаж, маркетинга, финансов и других подразделений также включаются в состав кросс-функциональных команд. Чтобы стимулировать обмен компетенциями в рамках одного направления — продажи, маркетинг, инфраструктура — создаются специальные образования — гильдии, центры компетенции, профессиональные сообщества. Члены этих образований регулярно встречаются и обмениваются опытом.

Существует ли agile в россии

В Россию Agile пришел на несколько лет позже, но уже сегодня его активно используют в ИТ-секторе, ретейле, банках, онлайн-сервисах, промышленных предприятиях. Среди них — ПО-разработчик First Line Software, гипермаркет электроники «М.Видео», служба доставки Dostаевский, онлайн-кинотеатр ivi, бренд одежды 12 Storeez, металлургический концерн НМЛК.

ScrumTrek проводит ежегодное исследование Agile в России. В прошлом году в нем приняло участие более 1 тыс. компаний из 80 городов. Вот главные цифры за 2020 год [3]:

  1. География: 41% Agile-команд, участвующих в исследовании, находятся в Москве, 14% — в Санкт-Петербурге, 6,4% — в Перми, 5,5% — в Казани и Иннополисе (ИТ-кластер), 5,4% — в Новосибирске.
  2. Отрасли: ИТ — 42% участников, финансы — 18%, промышленность — 8%, ритейл — 7%, телеком — 4,8%, энергетика — 3,2%, консалтинг — 2,8%.
  3. 33% применяют гибкие подходы во внутренних проектах и услугах для клиентов.
  4. 41% используют scrum (на 7% меньше, чем год назад и на 9% — по сравнению с 2022 годом), 23% — kanban (на 8% больше, чем в 2022 году и на 13% — по сравнению с 2022-м): то есть, kanban постепенно догоняет scrum по популярности. При этом в мире доля kanban в три раза ниже, чем в России: за год она выросла с 5% до 7%; доля scrum при этом выросла с 54 до 58%.
  5. 60% компаний применяют несколько подходов одновременно. Доля собственных или комбинированных agile-методик в компаниях составляет 30%.
  6. 22% компаний оценили свой уровень компетенции в Agile как высокий — это на 9% больше, чем годом ранее. Если год-два назад многие только планировали применять гибкие методики, то сейчас уверенно внедряют их, комбинируя разные методы и даже изобретая свои. Однако три года — период, в который проводятся исследования — все еще слишком малый срок, чтобы говорить о зрелости в плане agile-подходов.
Про собак:  Выставка собак в Молетай 27-28 мая: taxfree — LiveJournal

Техническая гибкость

Введение в Business Agility. Часть 2 | Проектные сервисы

Техническая гибкость не ограничивается сферой разработки программного обеспечения. Любая область деятельности может быть технически гибкой. Так в маркетинге, продажах, финансах возникают собственные гибкие практики: agile-маркетинг, beyond budgeting и другие.

Для достижения технической гибкости практики выполнения работы должны быть клиентоориентированными, адаптивными к изменениям, и поощрять сотрудничество. Техническая гибкость — хорошее начало, но для получения максимальной пользы организациям нужно развивать и остальные 8 областей.

Четыре шага на пути к agile

Однако существуют шаги, сделать которые придется каждому, кто встал на путь изменений.

Читать по теме

Начало в части 1Окончание в части 3Оригинальный источник

Эван лейборн: «бизнес-аджилити строится на оценке потребностей клиента и готовности их удовлетворить» — финансовая газета

С каждым годом конкуренция на глобальных и локальных рынках усиливается. Традиционные модели ведения бизнеса с акцентом на управление человеческими ресурсами не всегда помогают компаниям выигрывать в этой борьбе. Как же быть? Оперативно адаптироваться к переменам, став максимально гибкими. Одним их таких способов управления стала стратегия бизнес-аджилити, при которой организация в основу своего существования ставит клиента и непрерывно подстраивается под его изменяющиеся потребности.

Чтобы подробнее узнать об этой стратегии, «Финансовая газета» встретилась на форуме Agile Business Conference-2022 в Москве с основателем Business Agility Institute Эваном Лейборном из Австралии, который получил широкую известность после выхода книги «Аджайл-организация: лин-подход к управлению бизнесом».

– Эван, когда стала разрабатываться концепция «аджайл», то есть гибкости в бизнесе? Имеете ли вы отношение к ее появлению?

– Этот термин создал не я (смеется). Он синтезировался на основе множества идей и существует уже более 20 лет. Лично я собрал сообщество людей, которые интересуются этой концепцией, и мы вместе сформировали модель, помогающую фокусироваться на бизнес-аджилити.

− В чем суть этой концепции для корпоративного управления?

− Давайте посмотрим на то, что является оценкой успешности компании. Девять из десяти этих факторов – финансовые, и только один из оставшихся сфокусирован на удовлетворенности клиентов. При этом даже если этот фактор не достигнут, то никто из-за этого не будет уволен. Почему? Да потому что он, в отличие от финансовых показателей, не измеряется.

В традиционной корпоративной культуре ключевым показателем остается выручка – на ней все строится. Однако сегодня стоит учитывать не только выручку, но и гибкость. Бизнес-аджилити строится в первую очередь на оценке потребности клиента и готовности их удовлетворить. Если вы будете отвечать запросам клиентов, они вернутся именно к вам. Пусть выручка будет индикатором успеха, но не целью.

Таким образом, бизнес-аджилити – это как раз изменение существующего расклада в управлении в пользу клиентоориентированности.

– Но разве раньше клиент не был в центре внимания любой компании? В течение последнего времени и в России бизнес стал клиентоориентированным. Объясните, в чем отличие клиентоориентированности от бизнес-аджилити?

− Клиентоориентированность – это часть бизнес-аджилити. Помимо нее составляющими этой концепции являются адаптируемость компании в бизнес-среде, работа с сотрудниками и другие факторы. Кроме того, бизнес-аджилити – это еще и то, как компания смотрит на бизнес не только в отношении клиента, а вообще.

Ведь отдельно взятая клиентоориентированность не всегда работает, потому что клиент не всегда знает, чего он хочет. Генри Форд сказал: «Если бы я спрашивал своих клиентов, что им нужно, они бы все ответили – более быструю лошадь!»

Поэтому бизнес-аджилити – это умение компании совмещать понимание клиентских потребностей и общего знания рынка.

– Чем сегодня вызвана потребность компаний в аджайл-трансформации?

– Если сначала бизнес внедрял аджайл, чтобы ускорить вывод на рынок новых продуктов по программному обеспечению, то сегодня проблема касается уже компаний в целом. Они слишком медленно развиваются, не успевают адаптироваться к переменам на рынке. Темпы изменений в каждой индустрии слишком высоки. Чтобы адекватно реагировать на вызовы, компании в целом должны стать более гибкими и научиться приспосабливаться.

Могу привести пример с компанией Uber. Еще несколько лет назад никто думал, что индустрия такси может перейти в новый формат, как теперь, когда с помощью приложения к вам приедет за считаные минуты свободная машина. Сейчас очевидно, что в будущем появятся беспилотные автомобили, поэтому Uber инвестирует в беспилотники – иначе компания будет аутсайдером через 10 лет. Такой подход, как бизнес-аджилити, необходим компаниям по всему миру для выживания, для того чтобы процветать и быть успешными на постоянно меняющемся, динамичном рынке. По-другому нельзя.

– В каких направлениях, ситуациях может происходить перестройка компании на аджайл?

– Прежде всего при выводе нового продукта на рынок. У компаний ведь очень большие расходы на исследования для этого. В части продуктивности многие игроки рынка сейчас понимают, что им нужно сократить время на анализ, чтобы разработать новый продукт. Вот тогда и появляется аджайл.

Кроме того, это очень нужно при делегировании полномочий в крупных компаниях с высокой степенью бюрократизации, когда идеи сверху очень долго доходят до низа. Лидер должен позволить людям в самом низу иерархической системы принимать операционные решения, но во многих случаях это вызывает сопротивление. И тогда бизнес-аджилити дает возможность компаниям сфокусироваться на делегировании.

Еще один фокус бизнес-аджилити – финансы. Если в обычных компаниях финансовый период определен от 18 до 24 месяцев, то эта система предлагает вводить ежемесячные циклы. Так можно гораздо быстрее выводить новые продукты на рынок и перераспределять бюджет на новые инициативы в компании.

Также бизнес-аджилити подразумевает новые принципы разработки программных продуктов, новые HR-техники, маркетинг и др.

– Компаниям из каких сфер определенно необходима аджайл-трансформация? А в каких отраслях она, наоборот, не нужна?

− Финансы, банковский сектор, страхование, FMCG, информационные технологии, медиа, ритейл, логистика, транспорт. В сфере строительства она, скорее, не нужна, организациям не стоит вкладываться в это. В целом аджайл необходим в тех сферах, где присутствует неопределенность.

– В каких странах наиболее гибкая система управления?

– Очень хорошо обстоят дела в этом отношении в скандинавских странах, США, Канаде, Филиппинах. Особенно хочется выделить Индонезию, которая стремится с помощью аджайла достичь хороших результатов.

– Можете привести примеры конкретных компаний, которые внедрили стратегию бизнес-аджилити? В чем именно это заключалось?

– Хороший пример − DBS Bank в Сингапуре. Его руководство сфокусировалось на клиентских проблемах в формировании целей. Сейчас оно отталкивается от клиентского опыта, а не от классического разделения по направлениям бизнеса.

Если чуть подробнее, DBS Bank ввел новый индикатор KPI, который условно называется «сколько часов клиентам вы сохранили». Суть его в том, что каждый руководитель должен отчитаться, как он помог своему клиенту провести меньше времени в банке.

− Что для этого ему потребовалось?

− Чтобы внедрить бизнес-аджилити, в этом банке добавили 150 сотрудников в компанию при общем количестве персонала в 40 тыс. человек.

– Какой результат дает внедрение бизнес-аджилити?

− Главная польза аджайл − получение новых клиентов. Это, в свою очередь, ведет к росту доходов и степени удовлетворенности персонала. По итогам исследований 18% компаний указали на позитивный результат от аджайл-трансформации: они увеличили прибыль на 4%. Кроме того, в 20% компаний на 12% выросла степень удовлетворенности сотрудниками этой компании.

− А как обстоят дела с аджайлом в России?

– В России этот процесс еще только в самом начале – уровень внедрения бизнес-аджилити примерно на том же уровне, на каком США были 10 лет назад. В вашей стране аджайл в основном применяют банки и крупные компании. Делают ли они это хорошо – большой вопрос, некоторые да, но, конечно же, далеко не все.

Главное – желание со стороны российских компаний стать действительно гибкими, способными к адаптации. Нужна готовность сделать все, что потребуется. Понятие лидерства, структура организации, принципы работы – все должно измениться. Если решиться и сделать это сейчас, можно быстро обогнать остальной мир.

– С чего компании начинать аджайл-трансформацию?

− Это зависит от специфики компании, от сложностей, которые она испытывает. Прежде всего нужно посмотреть на свои KPI – показатели эффективности, по которым оценивается работа. С этого и нужно начинать аджайл-трансформацию. При этом, вместо того чтобы оценивать свои доходы, пусть лучше топ-менеджеры оценят степень своей адаптируемости к рынку.

Еще я бы начал с изменений в таких дивизионах, как финансы и HR. Ведь нередко они ограничивают внедрение аджайл.

Топ-менеджеры, решившиеся перестроить механизмы управления своей компанией на аджайл, прежде всего должны понимать: чтобы соответствовать изменениям окружающего мира, компания должна быть гибкой, способной быстро меняться, приспосабливаться.

Вывод

Планируя agile-трансформацию, помните, что любое изменение организационного дизайна требует значительных изменений организационного мышления. Такие изменения оказывают большое влияние на людей, команды, структуру и управление.

Эти изменения не даются легко, но они позволяют бизнесу стать более простым, адаптивным, целенаправленным и позитивным, чтобы улучшить качество услуг или продуктов, предоставляемых клиентам, и, в конечном счёте, выигрывать в конкурентной гонке.

Фото на обложке: Pasuwan / Shutterstock

Оцените статью
Собака и Я
Добавить комментарий